107. Преимущества и ограничения при использовании анализа портфеля бизнеса.

Портфельный анализ - это инструмент стратегического управления предприятием, с помощью которого руководство выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные й ее направления (структурные подразделения) и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проект.

Портфельный анализ предназначен для эффективного решения таких задач стратегического управления:

o оценка товарно-рыночных возможностей каждой СОБ предприятия и выбор для каждой СОБ основных направлений деятельности;

o формулировка перечня стратегических задач для каждой СОБ;

o Согласование взаимосвязь стратегий СОБ;

o распределение материальных, финансовых и кадровых ресурсов между СОБ;

o принятие решений об изменении хозяйственного портфеля

При портфельном анализе с целью разработки стратегии каждый продукт предприятия или его хозяйственное подразделение рассматриваются независимо, что позволяет сравнить их между собой и с конкурентами

популярной методикой проведения портфельного анализа является использование матричных методов Они в основном сводятся к построению двумерных матриц (могут быть и с большим числом измерений) На одной из осей двумерной матрицы откладываются показатели оценки состояния или перспектив развития рынка, ОСО (чаще на вертикальной), а на второй - (чаще на горизонтальной) - показатели оценки конкурентосп роможности соответствующих СОБ предприятия На пересечении ищут соответствующие стратегии.

Преимущества модели БКГ

1) позволяет принимать решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности;

2) показывает финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля и приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации для различных хозяйственных подразделений;

3) предлагает способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации

Недостатки модели БКГ

1) учитывает только два показателя (темп роста отрасли и относительную долю на рынке), что не всегда позволяет правильно оценить возможности деятельности СОБ;

2) не показывает направление развития относительной доли на рынке;

3) чрезмерная концентрация на денежных потоках без учета эффективности инвестиций (например, инвестирование в \"звезду\" не всегда более выгодно, чем инвестирование в \"дойную корову\", что приносит высокий прибыльть високий прибуток).

Матрица GE / McKinsey имеет некоторые преимущества сравнению с матрицей БКГ:

1 Наличие девяти секций-квадрантов позволяет оценить не только высокий или низкий темпы развития рынка, большую или малую долю рынка, обслуживаемого фирмой, но и выявить промежуточные позиции

2 Применен комплексные критерии, которые более детально характеризуют позицию бизнес-направления на рынке, привлекательность отрасли и конкурентоспособность предприятия

3 Использование достаточно широкого круга показателей для формирования комплексного критерия позволяет оценить вклад каждого и разработать соответствующие меры для исправления, в случае необходимости положения, что составило ося.

4 Более развернутая картина позиций бизнес-направлений позволяет направлять ресурсы для развития или поддержания в те сферы, которые характеризуются средней или высокой привлекательностью (прибыльностью) отра с и средней или сильной конкурентоспособностью, поскольку нередко (как показали исследования) именно эти продукты и бизнес-направления становились перспективными и надежными.

Вместе модель рассматриваемой имеет следующие недостатки: - матрица дает общие рекомендации по отдельным бизнес-направлениям: рост и развитие, сохранение и поддержание, \"сбор урожая\" и ликвидация Ц Эти подходы приемлемы на этапе формулирования стратегий, но они не могут раскрыть специфики конкурентных подходов и поведения на рынкеи на ринку;

- матрица GE / McKincey имеет те же недостатки, что и матрица БКГ, - не дает реальных ключей к выявлению перспектив тех или иных бизнес-направлений;

- рыночные параметры рассматриваются в статике, что приводит к ошибкам в оценке перспектив в системе \"продукт-рынок\";

- конкурентоспособность бизнес-направлений оценивается весьма поверхностно, отсутствуют методические рекомендации к расчетам отдельных составляющих (например, таких показателей, как технологические возможности, уровень ь управления и т.д.