100.Расширению портфеля и освоению новых отраслей.

Матрица хозяйственного портфеля — двухмерная модель, сравнивающая стратегическое положение каждого вида деятельности (бизнеса) диверсифицированной компании. дним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая — положение конкретных видов деятельности в ней. Три типа матриц хозяйственного портфеля применяются наиболее часто — матрица «рост/доля», разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица «привлекательность отрасли/положение в конкуренции», созданная компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли Hofer/A.D.Little.

101. Избавление от убыточных или непривлекательных хозяйственных подразделений.

Оценка хозяйственного портфеля диверсифицированной компании должна начинаться с четкого определения ее стратегии диверсификации.

Стратегический анализ диверсифицированной компании начинается с оценки существующей стратегии организации и структуры ее деловой активности.

В ходе его используется следующая информация:

• Какова степень диверсификации фирмы (это характеризуется отношением валового объема продаж к операционной прибыли, полученной каждым хозяйственным подразделением, а также тем, насколько широка или узка база диверсификации).

• Сформирован ли портфель фирмы на базе связанной или несвязанной диверсификации или на основе сочетания этих двух видов?

• Проводятся ли компанией операции в основном внутри страны, носят ли они многонациональный или глобальный характер?

• Какой характер носят предпринимаемые меры, направленные на развитие ключевых хозяйственных подразделений и усиление существующих позиций?

• Делаются ли шаги по расширению портфеля и освоению новых отраслей?

• Предпринимаются ли попытки избавиться от убыточных или непривлекательных хозяйственных подразделений?

• Какие усилия, направленные на получение выгод от стратегических взаимосвязей, предпринимает корпоративное управление и как используется диверсификация для создания конкурентных преимуществ?

• Какие соотношения имеют капиталовложения в каждое из хозяйственных подразделений?

На основе полученной информации определяются состояние текущей стратегии, возможные корректировки и изменения.

102. Матричный анализ диверсифицированных компаний.

На практике большинство диверсифицированных компаний можно классифицировать следующим образом: - предпринимательство с "главным" бизнесом по объемам продаж с умеренно дифференцированной частью связанного или несвязанного бизнеса (приблизительно треть или менее от полного объема продаж корпорации); - узко диверсифицированное предпринимательство с небольшим числом (2-5) связанных СЗХ; - строго дифференцированное дело из многих связанных СЗХ; - узко дифференцированное дело из немногих (2-5) СЗХ в несвязанных отраслях; - строго дифференцированное дело из многих СЗХ во многих несвязанных областях; - дело из многих СЗХ в несвязанных отраслях, но в пределах каждой отрасли СЗХ связаны в группы.

Процедура оценки принятой корпорацией стратегии должна включать следующие шаги: - идентификация существующей стратегии; - конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа; -оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СЗХ; - оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям; - ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам; - оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации; - ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита достигнутого, "раздевание", "сбор урожая", ликвидация); - определение состояния диверсификации в целом в корпорации (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них); - оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации; - оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы; - тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса; - результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе; - действия по дополнению портфеля новыми СЗХ; - действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ; - оценка пропорций инвестиций в СЗХ; - оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ