4.2 Совершенствование мотивации персонала на примере сети ресторанов «рис»

Для оценки степени удовлетворенности трудом коллектива предприятия общественного питания существуют следующие показатели:

1). Удовлетворенность условиями труда (рабочим местом, климатическими условиями и т.д.). Комфортная температура в помещении, наличие зоны отдыха, соответствующие размеры гардеробной.

2). Удовлетворенность заработной платой. Уровень заработной платы для должности официанта – 10 000 – 15 000 тыс. руб.

3). Удовлетворенность отношениями в коллективе (с коллегами и руководителями). Доброжелательные отношения с коллегами и руководством, эмоциональная устойчивость среднего управляющего звена, объективная оценка работы.

4). Удовлетворенность возможностью самореализации. Возможность использования творческого потенциала, возможность принимать участие в управленческих решениях.

5). Удовлетворенность карьерным и профессиональным ростом. Наличие условий для карьерного роста и повышения профессиональной компетентности, возможность принимать участие в формировании управленческого резерва.

Однако далеко не все эти показатели соблюдаются в полной мере. Например, удовлетворенность условиями труда понятие весьма субъективное, и одного работника вполне устроит, а другого нет. Но, на мой взгляд, предприятие, имеющее месячный оборот около 10 млн. рублей, могло бы обеспечить своим сотрудникам более комфортные условия для работы, так как подсобные помещения оставляют желать лучшего. Как таковой зоны отдыха, где можно было бы отдохнуть и покушать, не существует, а если она и есть, то представляет собой небольшой столик, стоящий на проходе. Что касается отношений в коллективе, то это так же вопрос далеко не однозначный и субъективный, но, тем не менее, здесь все складывается более и менее успешно, хотя бы между администраторами, барменами и официантами. Но что касается взаимоотношений между двумя «цехами», а именно «кухня» и «зал», то здесь понятия «взаимоотношение» просто нет. Самореализация в данной сети ресторанов отсутствует. А уж о возможности принимать участие в управленческих решениях даже речи идти не может. Карьерный рост, в принципе, существует. Например, если проработать официантом более полугода, как изначально говорится высшим руководством, то есть вероятность стать администратором, и то при условии, что найдется вакантное место, и не будем забывать, что реальная цифра составляет все же не полгода, а как минимум год. И последний в списке, но далеко не последний по значимости показатель – уровень заработной платы. Несмотря ни на что одним из самых важных факторов, влияющих на уровень мотивации и заинтересованности работников, является своевременное и достойное поощрение. Не могу сказать, что заработные платы в сети ресторанов «РИС» ничтожно малы. Нет. Кто сколько работает – тот столько и получает. Но вопрос не в том, какую конкретно сумму составляет заработная плата в «РИСе», а в том, сколько должен получать сотрудник и сколько получает на самом деле. Существуют разного рода вычеты, а именно за бой посуды (даже если ты ничего не разбил), за пере- или недорасход соевого соуса (который является бесплатным), а так же штрафные санкции, на которые обычный рядовой официант не может повлиять.

На основе всех выше перечисленных показателей складывается чрезвычайно высокая текучесть кадров, а особенно официантов. Основными потенциальными работниками сети ресторанов «РИС» являются студенты, которым едва исполнилось 18 лет. Для многих этот ресторан является первым местом работы, и в силу своей неграмотности относительно заключения трудовых договоров, они не обращают внимания на ряд немаловажных пунктов, а именно график и режим работы и размер и выплата заработной платы. Во многих ресторанах этой сети график работы весьма неоднозначный, и может меняться в зависимости от ряда факторов. Безусловно, многих может устроить возможность подстраивать «под себя» график, но зачастую возникает ситуация, когда официантам приходится работать больше недели без выходных. Режим работы, в большинстве ресторанов этой сети, - это три смены, четкое время которых в договоре не указано, но оговорено, и, тем не менее, очень редко официанты уходят домой вовремя, и перерабатывают по несколько часов.

При этом необходимо отметить, что предприятие имеет значительный потенциал для удовлетворения данных требований, и что самое главное имеет возможности для их реализации.

Рекомендации по улучшению работы предприятия следующие:

1.поощрять сотрудников надбавкой за хорошее обслуживание клиента

2. мотивировать персонал не только денежными знаками, но и такими психологическими факторами, как уважение, престиж, почёт (лучший официант месяца)

Для нижнего уровня сотрудников все более или менее ясно. Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте – бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.

Линейный персонал ресторанов и кафе – официанты и их помощники – изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые. В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.

Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии.

Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана, бара или кафе. Его можно определить сразу, в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков.

Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:

• бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка;

• процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;

• премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и “публичный” – работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Правильно спланированная методика периодической аттестации персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.

Особо следует остановиться на верхнем слое руководства. Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку:

• стоит во главе достаточно сложной структуры;

• нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.

Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о “мотивации удержания”. Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать “лицом” ресторана; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе – в этом заключается мотивационная задача работодателя.

Говоря обо всех слоях персонала ресторанной сферы, отметим, что эти люди занимаются нелегким трудом как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, медкабинет и т. п.

Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом “доступе к первому лицу”. Например, хороший результат дает появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости

Мотивация для поставщиков:

• ежемесячная премия (рассчитывается суммировано по результатам анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливающего получение премии);

• разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией);

• участие в прибыли компании (предусмотрено для отдела закупок в целом на основании суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);

• нематериальное поощрение (предусмотрено для особо отличившихся перспективных закупщиков по итогам их профессиональной деятельности за определенный период времени, например квартал или полугодие).

Ну и конечно для привлечения наибольшего числа потребителей в ресторан, необходима какая-то «изюминка». Необычным будет процесс приготовления пищи непосредственно перед клиентами. Особенно если приготовление таких блюд, как мясо, птица и т.п.