19.Организационно-распорядительные методы менеджера

Организационно-распорядительные методы создают необходимые условия для функционирования организации. Посредством их создаются трудовые коллективы, формируются организационные структуры управления, упорядочиваются производственный и управленческий процессы. Они формируют работоспособную систему управления, которая адаптируется и изменяет внешнюю и внутреннюю среды предприятия, сохраняя саму себя; имеет механизмы, обеспечивающие развитие и самоорганизацию.

Организационно-распорядительные методы (ОРМ) реализуются посредством организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, приказов, распоряжений, указаний, дисциплинарных воздействий и взысканий. Они классифицируются по специфике рычагов организационного воздействия. В зависимости от роли в процессе управления выделяют три группы организационно-распорядительных методов (методов воздействия): Организационно-стабилизирующие методы; распорядительные методы; дисциплинарные методы.

Методы организационно-стабилизирующего воздействия занимают центральное место. Их основное содержание заключается в установлении состава элементов системы и устойчивых организационных связей между ними. К ним относятся: регламентирование, нормирование, инструктирование. Организационное регламентирование - это разработка и введение в действие организационных положений, обязательных для исполнения в течение определенного периода (штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка). С помощью организационных регламентов устанавливаются статус, цели, задачи, полномочия, ответственность, правила функционирования и критерии оценки деятельности объектов регламентирования: предприятия, структурного подразделения, должностного лица, управленческого процесса. По этому признаку выделяют общеорганизационное, функциональное и должностное регламентирование, а также регламенты управленческих процессов и отношений. Нормирование - считается менее жестким типом организационного воздействия; оно заключается в установлении технических, технологических, экономических, организационных, экологических норм и нормативов. Примером могут служить нормы выработки, обслуживания, управляемости, расходования ресурсов, размеры партий деталей, длительность производственного цикла и т. п. Нормирование устанавливает границы деятельности по нижним и верхним пределам. Инструктирование - является наиболее мягким способом организационного воздействия. Оно заключается в ознакомлении работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания и т. д. Обычно выделяют такие формы инструктирования, как ознакомление, объяснение, предостережение и др. Инструктирование может быть устным и письменным, коллективным и индивидуальным.

Методы распорядительного воздействия направлены на обеспечение слаженной работы аппарата управления, на поддержание системы в заданном режиме работы в процессе текущей деятельности. Они применяются при необходимости вмешаться в процесс производства для устранения отклонений или для реализации открывшихся возможностей. Распорядительные методы - это способы текущей организационной работы, основой которых является решение конкретных ситуаций, не предусмотренных организационными методами. Основные формы распорядительного воздействия - приказы и распоряжения. Приказы и распоряжения содержат требования к работе, обязательные к исполнению. Приказы на предприятии издает директор, распоряжения - руководители структурных подразделений.

. 20 Социально-психологические методы управления

- нацелены на управление соц-псих.процессами в коллективе для достижения поставленной цели при условии соблюдения законодательства и требований нормативных актов.

Соц.методы – конкретные способы и приемы воздействия на процессы формирования и развития коллектива, на социальные процессы, протекающие внутри его. Механизм использования соц.методов:социальные исследования – выявление проблем и направлений воздействия; соц.планирование – выработку конкретных способов влияния на людей.

К соц.методам относятся:

-повышение соц.-производственной активности (подражание лидерам, выявление лидеров)

- поддержание соц. преемственности (конкурсы мастерства, праздники основания и завершения крупных деловых операций)

- моральное стимулирование

- соц.планирование

Псих.методы в практике менеджмента используются в целях гармонизации взаимоотношений работников фирм и установления наиболее благоприятного психологического климата. К ним относятся:

- гуманизация труда (ликвидация монотонности, использование спец.подобранной музыки)

- психологическое побуждение (поощрение творчества, инициативы)

- удовлетворение проф.интересов повышения творческого содержания труда

- отбор людей по псих.характеристикам и развитие необходимых псих.качеств

- комплектование малых групп, исходя из критерия псих.совместимости работников

-установление нормальных взаимоотношений между руководителями и подчиненными.

Реализация соц.-псих.методов весьма сложна. Для их правильного применения менеджмент предприятия должен обладать знаниями соц. психологии, социологии, психологии, иметь проф.опыт и навыки управления персоналом.

.21 Понятие структуры управления и принципы построения

Структура - это внутренняя форма системы.

Организационная структура управления (ОСУ) предприятием – упорядоченное строение, организационная форма системы управления, образуемая устойчивыми взаимосвязями элементов, отражающая и закрепляющая разделение и кооперацию управленческого труда.

Элементы ОСУ: управленческие подразделения, отдельные работники, ступени или уровни управления.

ОСУ может быть двух- или многоступенчатой.

ОСУ предприятием, имеющая два-три уровня управления, получила название плоской.

Связи элементов в системе управления могут осуществляться 5 основными способами (цепочная, кольцевая, звездная, многосвязная, звездно-кольцевая). Каждый из них устанавливает соответствующую структуру системы. Структуры, содержащие одно и то же количество элементов, но характеризующиеся различными способами их связей, имеют неодинаковые свойства и эффективны для разных ситуаций.

Традиционные ОСУ предприятием направленно регламентируют формальные должностные вертикальные и горизонтальные связи в системе управления.

Вертикальные связи – связи «руководства-подчинения», связи между звеньями разных уровней управления. Они делятся на линейные (устанавливают отношения руководства-подчинения между вышестоящими и нижестоящими звеньями по всем вопросам управления) и функциональные (связи между элементами ОСУ в рамках определенного вида управленческой деятельности)

Горизонтальные связи – координационные связи, связи равноправных элементов, связи между звеньями одной ступени управления.

ОСУ создается для достижения целей предприятия, его миссии, стратегий и планов.

ОСУ определяет организационное поведение работников пред-ия, является основой для формирования стиля управления, существенно влияет на качество и эффективность деятельности фирмы и ее сотрудников.

ОСУ должна учитывать внешнюю среду компании, обеспечивая гибкую и оперативную реакцию на изменения, происходящие со все возрастающей скоростью. В этом плане ОСУ как организационная форма – наименее гибкий и адаптивный элемент системы управления.

В зависимости от способов осуществления и видов связей выделяют следующие типы ОСУ предприятием: линейные, функциональные, линейно-штабные, линейно-функциональные, программно-целевые, проектные и матричные, дивизионные, сетевые и виртуальные.

.22 Линейная организационная структура управления (ОСУ)

Линейная ОСУ образуется в результате построения системы управления на основе линейных вертикальных связей между органами управления в виде иерархической лестницы. Члены линейной организации управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя более высокого уровня. Каждый работник подчиняется только одному руководителю и связан с более высокими уровнями управления только через непосредственного начальника.

В линейной ОСУ нет функциональных звеньев. Все функции выполняются линейными подразделениями.

Преимущества: она реализует принцип единоначалия и соответственно персональной ответственности каждого руководителя за результаты работы собственные и своих подчиненных.

Недостатки:

- руководитель организации д.б. «универсальным» специалистом, разбираться во всех вопросах деятельности пред-ия. В результате эта оргструктура не обеспечивает высококачественного, компетентного решения задач управления и эффективного менеджмента.

- в работе линейных рук-ей преобладают решения по оперативным задачам. Решению перспективных и стратегических вопросов не уделяется должного внимания.

- «длинный» путь прохождения решений по уровням иерархии управления снижает оперативность менеджмента

- из-за большого числа промежуточных звеньев в случае неудовлетворительной работы одного из них происходит «сбой» во всей системе управления;

- вследствие сложности современного предприятия, большого количества и разнообразия решаемых задач каналы связей в этой ОСУ перегружены информацией.