25. Дивизиональная структура управления

Дивизиональные структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. ХХ в., когда резко увеличились размеры предприятий. Сегодня эта структура применима к крупным корпорациям. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой – не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

По выпускаемой продукции – продуктовая специализация;

По ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация;

По обслуживаемым территориям – региональная специализация.

Преимущества дивизиональной структуры управления:

• Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с высокой численностью работников и территориально отдаленных друг от друга подразделениями.

• Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает конкурентные качества;

• Обладание способностью быстро реагировать на изменения, в большей степени ориентироваться на потребителя;

• Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчинены одному лицу.

Недостатки дивизиональной структуры управления:

• Большое количество «этажей» управленческой вертикали;

• Руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца;

• Разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;

• Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала производства до его завершения.

26. Проектная и матричная организацыонные структуры управления.(осу)

Проектная структура представляет собой тип временной структуры, создаваемой для решения новой, конкретной, межфункциональной задачи по выполнению проекта При проектном управлении деятельность компании рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированные начало и окончание .Введение проектного управления в линейно-функциональную организационную структуру управления предполагает образование нового органа управления,каковым является целевая группа ,возглавляемая руководителем проекта. В состав целевой группы включаются наиболее квалифицированные специалисты, а в некоторых случаях- и руководители, исполняющие разные функции управления, необходимые для реализации проекта в целом. Целевая группа формируется на срок реализации проекта и после его выполнения распускается. Матричные структуры управления так же, как и проектная, базируется на комплексном управлении всей организацией как единым объектом, ориентированным на отдельные цели, на решение не стандартных, межфункциональных задач. Суть матричного управления заключается в объединении двух форм департаментализации –функциональной и продуктивной. Специалисты, входящие в состав целевой группы, находятся в двойном подчинении: функциональному руководителю и руководителю проекта. В результате вертикальные связи линейно-функциональной ОСУ дополняются горизонтальными связями координации проектного управления и образовывается матричная ОСУ предприятием. Руководитель проекта призван формировать и регулировать все горизонтальные связи между элементами системы, относящиеся к решению конкретной задачи.

Достоинствами этих структур .Они обеспечивают:

• Сокращение времени на межфункциональных задач, комплексность их решения.

• Ориентацию на конечные результаты деятельности предприятия, удовлетворение спроса и клиента.

• Развитие сотрудников, приобретение ими навыков в принятии решений

Недостатки:

• В результате двойного подчинения возникает проблема определения первоочередности выполнения проектных или функциональных работ, что может привести к конфликтам между руководителями.

• Изменяется система контроля

• Изменяются социальные роли и статус сотрудников ,работающих над проектом.

• Усложняется система коммуникаций

№27 Сущность управленческих решений

Управленческое решение- возможность выбора из множества альтернативных вариантов.Характеристика управленческих решений:наличие целей;возможность выбора;необходимость волевого акта руководителя при выборе решения.

Решения могут быть:

1)Уравновешенными(решения принимают менеджеры, внимательно и критически относятся к своим действиям);

2)Импульсивные(принимаются в том случае, когда их неограниченное количество и их невозможно проверить,уточнить,оценить.

3)Инертные(являются результатом осторожного поиска);

4)Рискованные (принимают менеджеры уверенные в себе,которые не боятся опасностей) 5)Осторожные(тщательная оценка всех вариантов,сверхкритический подход к делу).

Классификация:

1)посодержанию:политические,социальные,экономические,организационные,техническе;

2)по срокам действия:оперативные,тактические,стратегические;

3)по степени уникальности: рутинные, творческие;

4)по___степени__неопределённости:определенные,вероятные,неопределенные.

Управленческие решения м/б:обоснованными(принимаются на основе экономического анализа и многовариантных расчетов);интуитивные(экономят время,но содержат ошибки и неопределенности).

Требования: 1)Четкая целевая направленность 2)Научная и всесторонняя обоснованность.3)Адресность.4) Своевременность (оперативность) 7)Эффективность 8)Полнота, краткость, четкость.