Общие закономерности построения корпоративной учебной системы

Организации, фирмы - это объединение многих людей, и модели, описывающие жизнь и развитие организаций, не менее сложны, чем мо­дели, описывающие одиночных людей, хотя нам и нет необходимости столь глубоко, как, скажем, медицина, проникать внутрь исследуемого объекта. Но в любом случае, организация - сложная живая система, очень трудно описать ее жизнь одной-двумя моделями. Часто в литерату­ре можно встретить упрощенные, «одномерные» модели, описывающие сложные проблемы. Они удачно описывают одну-две грани сложной многомерной задачи. В этой статье предпринимается попытка определить общую базу для описания такого рода явлений.

Закон повышения идеальности.

Еще в 50-е годы XX века первый разработчик ТРИЗ, Г.С. Альтшуллер (1926-1998) сформулировал ряд закономерностей развития технических систем. Наиболее важный гласит: «Прогрессивными и действующими в течение долгого времени оказываются только те тенденции, которые приближают реальную машину к идеальной». То есть, развитие техниче­ских систем идет в направлении повышения степени идеальности. Иде­альная машина, с точки зрения ТРИЗ, это машина, которой нет, а функ­ция выполняется. Часто это изображают в виде дроби: Результаты

= да

Затраты

Из приведенной дроби очевидно, что результаты должны расти, а за­траты - снижаться...

Если допустить, что действие названной закономерности возможно и в нетехнической сфере, и применить действие названной закономерности к рассматриваемому корпоративному университету или центру, то иде­альное учреждение это то, которого. нет. То есть, бюджет равен нулю, нет специальных сотрудников, он не расходует дорогущее рабочее время, а функции целиком выполняются.

Главный вопрос: как же достичь такого идеального университета?

Не следует считать, что такое идеальное состояние достигается, на­пример, за счет полного и повсеместного внедрения электронных, заоч­ных и т. п. форм. Обучение - сложный процесс, задействующий практи­чески все ведущие каналы восприятия. Остановиться только на зритель­ном или слуховом без потери качества невозможно. Система корпора­тивного обучения должна быть как можно больше (шире, внедренней, задействовать как можно больше сотрудников), чтобы как можно качест­венней выполнять свои функции, и не может быть такой, поскольку нель­зя отвлекать ресурсы от главных производственных процессов компании.

Так, руководители концерна стали жаловаться шефу Курту Керберу, что сотрудники плохо посещают профсоюзные собрания после работы, и предложили перенести их на рабочее время. Кербер запретил это делать и пообещал, что впредь с посещением собраний проблем не будет. После каждого собрания один из участников по лотерее получал фольксваген. На первый взгляд, это расточительное чудачество. На самом деле легко подсчитать, что потери от собрания в рабочее время будут намного больше, чем стоимость одного «фольксвагена» [2].

Думается, что каждый из читателей, кто пытался внедрять или разра­батывать системы корпоративного обучения разной иерархии - от про­стейших форм поддержания и повышения квалификации до корпоратив­ных университетов крупных холдингов - знает, что львиная доля част­ных задач, проблем внедрения, интриг и конфликтов являются частным случаем именно этой закономерности.

Стремление системы к идеальному состоянию - а именно, когда за­траты равны нулю, а функция выполняется - достигается за счет выпол­нения других, более частных, законов, подобно тому, как древние греки заменили многочисленные частные математические правила египтян и вавилонян найденными ими общими закономерностями. Тем самым они смогли в немногих общих правилах действий и теоремах о вычислениях и измерениях сконцентрировать огромное количество информации и сде­лать эту информацию широко доступной для усвоения.

Закон полноты частей системы.

«Необходимым условием принципиальной жизнеспособности техни­ческой системы является наличие и минимальная работоспособность ос­новных частей системы» [1].

Авторы полагают, что применительно к учебным системам - в том числе корпоративным - закон можно переформулировать так: существует некоторый минимальный набор функций, без которого корпоративный университет просто «не заработает».

Часто можно встретить публикации о корпоративном университете, говорящие: «Бюджет - только на разработку концепции - не менее сотен тысяч долларов»; «Чтобы только открыть корпоративный университет, нам потребовалось почти полтора года и бюджет в десятки тысяч ев­ро.». Так, если корректно посчитать все расходы на действенный корпо­ративный университет (к прямым расходам - зарплаты, гонорары, техни­ческое оснащение и т. д. приплюсовать косвенные - помещение, использо­вание общих коммуникаций, охраны, сотрудников инфраструктурных под­разделений и т.д.), то ежегодные затраты, по мнению российских экспер­тов, составят примерно 100-150 тыс. дол. в Москве, 60-80 тыс. дол. - в го­родах «первого ряда» (Нижний Новгород, Екатеринбург, Новосибирск) и

30- 50 тыс. дол. - в городах «второго ряда» (Владимир, Пенза). Во-вторых, как всякий «бюджетополучатель», корпоративный университет всегда будет стремиться к своему удобству: чтобы бюджет был поболь­ше, а работы поменьше [5].

Обычно это говорит не только об откатах, но и о стремлении строить систему относительно элементов, а не функций.

Закон действует именно для набора функций, а не для элементов. Учебный центр может состоять из одного человека (что актуально для маленьких организаций); он будет вполне состоявшимся и полновесным, если этот один человек будет выполнять все необходимые дела.

Надо заметить, что в коммуникативном смысле функциональный под­ход открывался независимо целым рядом ученых в самых разных областях. Скажем, основоположник «функциональной психологии» У. Джеймс (1842-1910) в работе «Принципы психологии» (1890) представил сознание не как поток сменяющих друг друга отдельных картин - состояний, а как набор функций биологического приспособления к среде [4]. Другие примеры функционального подхода:

• Национальная классификация патентов в США выполнена по функциональному признаку;

• 36 драматургических сюжетов Ж. Польти [2] ;

• Классификация В. Проппа действий сказочных персонажей [3];

• Классификация И.Л. Викентьева типовых задач, связанных с продвижением различных Товаров и / или Услуг и т.п. [2];

• метод функционально-стоимостного анализа (разработан в США и впервые применен в 1946 г. в компании «Дженерал Электрик» инжене­ром Лоуренсом Д. Майлзом).

Какие же функции гарантируют работоспособность внутренней учебной организации? Таких крупных функций всего три:

• «накачка» сотрудников, формирование новых знаний / умений / навыков / отношений;

• обратная связь, оценка и аттестация;

• мотивация сотрудников.

Все три функции находятся в тесной взаимосвязи. Каждый из этих блоков разворачивается в конкретные, более мелкие, функции, которые потом обретают какие-то конкретные способы реали­зации. Например, «накачка» знаниями - умениями - навыками; внедре­ние компетенций обычно разворачивается в следующие функции:

• выявление потребностей в обучении,

• формулировка задач,

• разработка программ обучения,

• реализация содержания,

• отработка сотрудниками полученных компетенций,

• обратная связь.

Можно представить и более сложную конструкцию - когда добавля­ется блок встраивания в корпоративную среду, в том числе - работа с руководством.

Закон сквозного прохождения энергии и информации.

«Необходимым условием принципиальной жизнеспособности техни­ческой системы является сквозной проход энергии <а в частном случае и информации - Прим. С.Ю. Модестова> по всем частям системы» [1]. Понятно, что учебные центры и корпоративные университеты бывают разные. Дотационные формы, из тех, что делались «для красоты», мы сейчас не рассматриваем. Авторы близко познакомились с организацией корпоративного обучения в целом ряде компаний. Можно с уверенно­стью сказать, что отсутствие значимых результатов связано не с незнани­ем каких-либо методик - источников информации сейчас очень много. Это связано с «нестыковкой» разных компонентов.

Представим проблему графически. По вертикали отложим исполни­телей функций, по горизонтали - сами функции («Выявили проблему — сформулировали задачу — создали учебную программу для решения этой задачи — реализовали на соответствующем контингенте — получи­ли обратную связь»).

Исполнители:

• наставники

• тренеры

• преподаватели

Руководство КУ

Топ-менеджеры Среда

0

1

2

Проблема Задача Учебная Реализация ОС программа

Рис.1. Сопряжение основных узлов корпоративного университета

Теперь можно рассмотреть, как обеспечить «стыковку» информаци­онных потоков для разных частей корпоративной учебной системы. Рас­смотрим общее построение системы - «макроуровень». Каждый иерар­хический уровень организации отвечает за свою функцию (участок).

Прямоугольниками условно обозначены области ответственности. В каждой из точек перекрывания следует проверить: как обеспечена каче­ственная, управляемая передача информации? Какие методы, формы, приемы, техники применяются для этого?

Участок 0. Каким образом топ-менеджеры получают информацию о проблемах в среде? Участок 1. Каким образом топ-менеджеры доносят эти проблемы до руководства корпоративным университетом? Как про­блемы превращаются в задачи? Участок 2. Как руководство корпоратив­ным университетом формулирует задачи? Как эти задачи ставятся перед конкретными исполнителями - бизнес-тренерами, наставниками, препо­давателями? И так далее.

Корпоративный университет должен в каждом из участков поставить конкретные методики. Так, для участка 0 должны быть запущены меха­низмы выявления проблем - тайный покупатель, анализ конкурентов и прочие формы. Часть из них касается маркетинговой службы, часть -корпоративного университета. Участок 1 представляет собой систему мероприятий, которые должен организовывать корпоративный универси­тет: презентации своих программ, рабочие совещания, рабочие группы с привлечением руководства заинтересованных подразделений, обмен ин­формацией и др. Участок 2 представляет собой систему менеджмента внутри корпоративного университета: постановка задач перед коллекти­вом КУ и систему оценки их результатов...

Рассмотрим третий закон, непосредственно касающийся систем кор­поративного обучения.

Закон динамизации

Система в своем развитии проходит следующие стадии: система не­управляемая - частично управляема - самоуправляема.

Самый сложный закон. Что такое «управляемая система» и «неуправ­ляемая система»? Легко понять, как это выглядит в технике. А как это вы­глядит в социальных системах - тем более, в таких частных случаях, как системы корпоративного обучения? Приведем несколько ситуаций.

42. На старте чаще всего звучит голос руководства: «Всех учить про­дажам!» или иному, самому популярному тренингу, либо тематика будет посвящена наиболее болевой точке.

43. Система сбора заявок представляет собой опрос начальников от­делов: «Чему бы Вы хотели научить сотрудников?». Ясно, что это - не столько информация о том, чему именно учить, сколько оценка извест­ности тех или иных тренинговых программ. Начальники стабильно вы­дают те названия, которые наиболее популярны и известны.

44. Сотрудникам предоставляют выбор: «У нас есть вот такой спектр программ, на что Вы хотите пойти?» Наиболее часто это встречается при организации корпоративного обучения для топ-менеджмента и среднего управленческого персонала. Это уже более управляемая ситуация, но для лучшего результата следует опрашивать не на уровне программ, а на уровне компетенций - т.е. не «чему я хочу учиться», а «чего я не знаю».

4. Еще лучше - опрашивать не только сотрудника, а и его начальст­во и окружение: «Чего не знает подчиненный / начальник / коллега»? Отчасти этот принцип реализован в модной ныне методике «360 граду­сов».

Видно, что система становится более гибкой, более адекватно реаги­рующей на различные требования среды. Ясно, что цель здесь - создание самоуправляемой, точнее, самообучающейся организации. Т.е. такой ор­ганизации, которая сама реагирует на изменения среды, сама подбирает программы, сама учится, сама себя оценивает - т. е. сама собой правильно управляет.

Все эксперты сходятся на мысли: к организации, которая сама себя обучает, следует всячески стремится. Для большинства компаний это пока что - недостижимый эталон. Первые подвижки в сторону самообу­чения начинаются, когда руководство компании ощущает первую отдачу от вложенных средств. Постепенно обучение, постоянное совершенство­вание становятся частью корпоративной культуры. Тогда учебный центр превращается в полном смысле в корпоративный университет, а органи­зация получает зримое преимущество в конкурентных отношениях.

Выводы

Системы корпоративного обучения могут строиться с разными целя­ми. Например, чтобы привлекать новых специалистов, чтобы быть не хуже конкурентов, чтобы увеличить стоимость компании, если та гото­вится к продаже. Эти случаи, как чересчур конъюнктурные, мы не рас­сматривали.

Другой вид корпоративного обучения - когда компания стремится решать реальные задачи через обучение своих сотрудников, когда корпо­ративная учеба - это средство внедрения важных знаний / умений / навы­ков / отношений в коллектив. Для таких учебных подразделений спра­ведливы «требования эффективности», т.е. те правила, которые прихо­дится выполнять, если необходим реальный - а не имиджевый - резуль­тат. Такие правила наиболее удачно сформулированы применительно к техническим системам, которые «от века» обязаны работать на конкрет­ный результат, конкретную функцию. Всего их более 11; в работе мы рассмотрели три. Следствия, которые непосредственно касаются корпо­ративного обучения:

• построение системы корпоративного обучения, которая должна приносить живой результат - это построение системы функций. А не элементов.

• информация должна поступать от внешней среды к топ-менеджерам, те формулируют проблему и ставят задачу, задача превра­щается в набор учебных программ, которые реализуются тренерами. Каждый «стык», каждый участок передачи информации в организации

должен быть снабжен подходящими методиками, техниками и приемами. И это - главная задача учебного центра, корпоративного университета.

• учебные отделы, корпоративные университеты развиваются от неуправляемого («волевого») варианта к более управляемым, в пределе -самоуправляемым. Это одна из форм повышения идеальности.

• подавляющее количество неудач и ошибок в корпоративном обу­чении связано с тем, что внутри корпоративной системы обучения не выстроены информационные взаимосвязи.

Литература

1. Альтшуллер, Г.С. Творчество как точная наука / Г.С. Альтшуллер. - Москва: Сов. радио, 1979. - 116 с.

2. Викентьев, И.Л. Приемы рекламы и public relations. Программы- консультанты: 400 примеров, 200 учебных задач и 20 практических при- ложений, 7-е изд. / И.Л. Викентьев - Санкт-Петербург: Бизнес-пресса,

2004. - 384 с.

45. Пропп, В.Я. Морфология сказки / В.Я. Пропп. - Ленинград: Ака­демия, 1928. - 152 с.

46. Сонин, В.А. Классики мировой психологии. Биографический эн­циклопедический словарь / В.А. Сонин, Л.М. Шлионский. - Санкт-

Петербург: Речь, 2001. - С.96-97.

5. Шлянчак, Дм. T and D director - мода или необходимость для со- временной компании / Дм. Шлянчак // Журнал T and D director. - 2008. - № 27: [Электронный ресурс]. - URL: http: // hrm.ru / db / hrm / 6D225CFD02DD20B2C32575AC0057A5A5 / print.html (14.11.2012).