5. Анализ кадровой политики и оценка эффективности управления персоналом ооо «Горилка-Саратов»

Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главный образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

При ведении кадровой политики ООО «Горилка-Саратов» приоритеты отдаются интересам руководства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательные, так и положительные моменты (см. таблицу.4.).

Таблица 4 – Моменты в работе

Отрицательные моменты	Положительные моменты
1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе;	1. Продуманность в распределении функций;
2. Бюрократизм;	2. Дисциплина;
3. Механическое, бездушное управление;	3. Оперативность и своевременность принимаемых решений;
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе;	4. Повышение производительности труда.

Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов. Коэффициент выбытия кадров К_в.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Р_у.в. к средней численности работников за тот же период Р.

.

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2011 год. Он составил 0,003%.

Коэффициент приема кадров К_п.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_п.к. и

среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

Коэффициент приема кадров за 2011 год составил 23%.

Коэффициент стабильности кадров К_с.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

,

где Р_у.в. – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Р_п – численность вновь принятых за отчетный период работников.

, коэффициент стабильности составил 78,6%, в расчет брались следующие данные:

Р_у.в. – 15 человек;

Р – 52 человек;

Р_п – 18 человек.

Данный коэффициент говорит о достаточно невысоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров. Расчет и подробный его анализ проводится ниже.

Перемена работы – сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для предприятия. Предприятие в силу своего стремления к увеличению производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с не укомплектованностью рабочих мест. Как правило, у работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда.

Кроме того, у работников, недавно пришедших на предприятие,

производительность труда ниже, чем в среднем по предприятию, по причине

временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с

проблемами социальной адаптации.

Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное – можно говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.

Итак, под текучестью кадров – понимается – уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала – перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния

изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени

управляемости факторы выделяются в три группы:

- факторы, возникающие на самом предприятии – величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;

- личностные факторы – возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;

- факторы, внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

В свою очередь в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

Одним из главных факторов воздействующим на уровень текучести кадров является род деятельности предприятия. По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую. Однако в ООО «Горилка-Саратов» из 15 уволившихся работников (2011 г.) 8 – мужчины, 7 – женщины. Это можно объяснить тем, что мужчины всё-таки чаще меняют работу без причины, просто потому что не понравилось, а женщины склонны к постоянству.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_т.к), и среднесписочного числа работников (Р_с.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

Для того чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

Применив описанную выше формулу, я рассчитала показатель текучести кадров ООО «Горилка-Саратов» за 2011 год (при расчете учитывались только штатные сотрудники).

Итак, он составил – 28,8 % , т.к. 15 человек – уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (за 2011 г.); 52 человека – среднесписочное число работников (2011 г.).

Если принять за предельную норму текучести 50%, то в сравнении, показатель 28,8% достаточно не высок. Хотя, при 50% показателе реальна почти вся смена персонала.

Предположив, что внутренняя и внешняя среда предприятия, не претерпит больших изменений в 2012 году, можно спрогнозировать, что уровень текучести не превысит отметку – 30%.

Проанализировав приказы об увольнении за 2011 г. я пришла к выводу, что основной причиной увольнения является – собственное желание (ст.77 часть 3 КЗоТ) – 10 человек. Однако причиной увольнения были также ст.29 п.1,2 и ст.32.

Подробные тексты статей КЗоТ РФ см. приложение 3.

Заключение

Торговля, как отрасль экономики, являются главным связующим звеном между производителем и потребителем. Именно в торговле завершается кругооборот средств, вложенных в изготовленные потребительские товары, происходит превращение товарной стоимости в денежную и создается экономическая основа для возобновления и расширения производства.

Именно поэтому уровень торгового обслуживания и время оборота товарно-материальных ценностей имеют очень большое значение и зависят от рациональной организации всего процесса.

Научно-технический прогресс является одним из важнейших факторов развития отрасли и представляет собой непрерывное совершенствование торгово-технологического процесса с учетом достижений науки и техники.

Переход к новым экономическим отношениям требует ускорения научно-технического прогресса, внедрения новых технических средств и новых технологий с целью улучшения экономических и социальных результатов работы. Использование достижений науки и техники способствует увеличению товарооборота и повышению культуры обслуживания, совершенствованию механизации и автоматизации торговых процессов, более эффективному использованию торговых и складских помещений, транспортных средств.

Улучшение условий труда работников торговли, облегчение трудоемких работ, изменение характера и содержания труда отражают социальное значение научно-технического прогресса.

Для успешного внедрения достижений современной науки и техники большое значение имеет уровень технических и экономических знаний торговых работников. Возрастают требования к подготовке специалистов, которые должны уметь подобрать, заказать, оформить и разместить торговое оборудование, эксплуатировать его с соблюдением всех правил и мер безопасности.