2.4. Этапы аудита персонала

Существуют различные взгляды на функционально-предметное (в известной мере условное) разделение аудита на комплексы взаимосвязанных работ (этапов). Например, авторы учебника «Экономика и социология труда» выделяют четыре последовательных этапа: 1) подготовительный; 2) сбор данных; 3) оценка и анализ информации; 4) обобщения, оценки, выводы и рекомендации.

Основу первого этапа, по мнению авторов, составляет формирование общих представлений о субъекте экономики: сбор информации «на основе специальной предварительной анкеты» об основных направлениях деятельности, «изучение технических, коммерческих и финансовых характеристик», предполагается также «при необходимости предварительная диагностика», итоговая задача которой — сгруппировать наиболее проблемные вопросы, «сильные и слабые стороны социально-трудовой сферы». На этом этапе разрабатываются также методы, план и программы аудиторского исследования.

На втором этапе сбора информации «осуществляются проверка документов и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы...» и т.д.

На третьем этапе информация анализируется и соответствующим образом систематизируется.

На четвертом этапе готовится итоговый материал (аудиторское заключение).

Аудиторы — специалисты по бухгалтерской (финансовой) деятельности выделяют три основных этапа аудита: 1) подготовительный, или этап планирования, на котором решаются следующие вопросы: а) подготовка письма обязательства аудиторской организации о согласии на проведение аудита; б) подготовка договора с клиентом; в) общая оценка условий ведения производственно-хозяйственной деятельности субъектом экономики; г) изучение внутренних условий для проведения аудита и оценка рисков; д) разработка плана аудита с определением масштаба основных задач, объема и последовательности проверки, сроков проведения по основным направлениям, стратегии аудита; 2) непосредственная проверка, получение основной части аудиторских свидетельств, проведение необходимых экспертиз, документирование; 3) обобщение результатов и подготовка заключения.

Следует подчеркнуть, что структура работы, выполняемой на каждом этапе аудита, в существенной мере регулируется федеральными правилами (стандартами) аудиторской деятельности.

Ряд специалистов в области труда и трудовых отношений выделяют шесть этапов аудита трудовых ресурсов: а) определение целей и задач «и гипотетических выгод для предприятия» от результатов проверки; б) организационная работа по подбору аудиторов и при необходимости специальная подготовка аудиторов к работе на конкретном объекте; в) сбор необходимых данных в системе управления; г) предварительная подготовка отчета аудитора с обсуждением на уровне линейных руководителей, оценка эффективности аудита; д) предоставление отчета руководству и согласование совместных рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом; е) «внедрение корректирующих мер в процесс жизнедеятельности предприятия».

Таким образом, при осуществлении аудита персонала он должен быть разделен на следующие обязательные этапы: 1) этап подготовительных работ (предварительный аудит). Основная задача — предварительная диагностика субъекта экономики в целях разработки эффективного плана действий — программы аудита, для чего необходимо: а) получить соответствующую внешнюю и внутреннюю информацию о деятельности аудируемого объекта, в том числе о правовых обязательствах клиента, т.е. провести сбор, обобщение и систематизацию первичных аудиторских свидетельств на различных уровнях управления, проанализировать и дать оценку исходным данным; б) оценить существенность, аудиторский риск, риск для бизнеса, внутрихозяйственный риск; в) осуществить выборочное тестирование контрольных моментов (например, провести выборочные опросы и интервью, наблюдения за конкретными действиями персонала организации) для определения эффективности как внутрихозяйственной системы, так и системы управления и отдельных значимых функций; г) ознакомиться с организацией внутреннего контроля и оценкой риска контроля; д) сформировать главную цель, подцели, основные задачи аудита; е) определить общий объем контроля, состав аудиторов и возможность использования в процессе аудита других лиц и третьих сторон; ж) определить методы и процедуры основного этапа аудита; з) составить общий план и программу аудита, которая включала бы перечень всех аудиторских процедур, необходимых для сбора достаточного числа объективных свидетельств, подробные описания каждой процедуры, размер выборки, предметы выборочного исследования и временные рамки тестирования; и) провести вводное совещание с администрацией, на котором обсудить программу и необходимость предоставления определенной дополнительной информации аудитору;

2) основной этап. Задачи: дополнить и откорректировать исходные данные; углубленно проанализировать трудовые показатели, репрезентативные, по мнению аудитора, с точки зрения, влияния на эффективность аудируемых процессов; собрать, проанализировать и документировать свидетельства, необходимые, объективные и достаточные для определения соответствия или несоответствия критериям аудита;

3) заключительный этап. Задачи: анализ и оценка полученных данных, составление заключения, разработка аудиторских рекомендаций и предложений, представление итогового отчета и проведение совещания по итогам аудита;

4) этап реализации (рекомендаций, мероприятий) по итогам проверки.

Аудит персонала начинается на стратегическом уровне управления, позволяющем оценить систему управления с использованием критериев эффективности. При изучении конкретных характеристик деятельности по управлению персоналом аудит позволяет убедиться, в его удовлетворительности или необходимости усовершенствования процесса управления персоналом.

Рассмотрев состояние системы управления персоналом, переходят к изучению нижестоящего уровня управления персоналом — уровня функционального подразделения. По результатам аудита персонала на стратегическом и функциональном уровнях вскрываются причины неэффективности линейного управления персоналом.

Для предварительного знания об аудитируемой организации аудиторы изучают технологические, коммерческие, экономические и финансовые характеристики, напрямую сталкиваются с человеческими и социальными факторами.

Изучение технических характеристик позволяет выделить факторы, влияющие на организацию и проведение работ, физические условия работы, режим работы, квалификационный уровень работников. Аудитору следует составить краткое описание производственного цикла, оборудования и рабочих мест, обратив особое внимание на технические аспекты.

Коммерческие характеристики связаны с определением факторов, влияющих на условия жизни и труда работников: время использования оборудования, природа предлагаемых рабочих мест, модуляция расписаний, сверхурочная работа, частичная безработица, сезонные работники, контракты на фиксированный срок и др.

Финансовые и экономические характеристики организации позволяют аудитору определить значимость и приоритетность целей. Для этого ему нужно проанализировать бухгалтерские и финансовые документы, изучить документы аналитического учета.

Миссия аудита персонала находится в рамках существующей социальной стратегии организации, которая характеризуется социальным паспортом. Это документ, отражающий богатую и многоплановую информацию, разрабатывается средними и крупными предприятиями и компаниями.

Анализ социального паспорта проходит по трем направлениям:

• социальная характеристика организации (персонал);

• социальная политика (управление персоналом);

• глобальная диагностика (несоответствия в осуществлении социальной политики).

Для описания социальной характеристики аудитор выделяет из паспорта:

• структуру и характеристики работающих в организации (возрастная пирамида, уровень квалификации работников;

• стаж работы и др.); условия труда и техники безопасности (риск производственного травматизма и несчастных случаев, профессиональные заболевания, организация и содержание работы, физические условия труда, продолжительность рабочего времени);

• поведение работников (увольнения и абсентеизм).

При изучении социальной политики устанавливаются наиболее значимые факторы:

• труд (уровень занятости, безопасность и защита занятости, внедрение инноваций, стабильность, политика продвижения, труд женщин);

• вознаграждения (оценивается относительный уровень вознаграждений, структура вознаграждений, нижний и высший уровень заработной платы, иерархическое распределение вознаграждений, виды вознаграждений);

• безопасность и улучшение условий труда (финансовые средства, вложенные на данные меры, оценка полученных результатов);

• профессиональное образование (объем, содержание, продолжительность, стоимость);

• информация (процедуры прохождения информации, собрания персонала, индивидуальные беседы и переговоры).

В процессе анализа глобальной диагностики аудитом выявляются соответствия и несоответствия между должностными характеристиками и проводимой политикой; связи или нестьи ковки между различными сторонами социальной политики; источники социальных рисков.

По завершении анализа социальной политики становится возможным сгруппировать сильные и слабые стороны управления персоналом.

При проведении аудита в форме консультирования этапы аудита могут быть модифицированы.

Предположим, аудитор оказывает консультационные услуги при разработке и осуществлении программы комплексных организационных изменений в системе управления.

На этапе 1 аудитор, вероятно, выявит сильные и слабые стороны управления, существенно влияющие на организационные изменения, даст им предварительную оценку и сформирует основы программы целевого состояния системы управления и необходимых требований к планируемым изменениям. Этап включает следующие основные работы: а) оценка состояния регламентирующей документации (анализируются существующие положения о подразделениях, должностные инструкции, иные регламентирующие документы. Цель анализа — определить степень регламентации процедур системы управления, проанализировать специфику документооборота с точки зрения его оптимальности); б) оценка процедур управления персоналом (анализируются процедуры, управленческие документы в целях выявления наиболее важных аспектов управления, требующих совершенствования); в) анализ моделей поведения и оценка уровня отношений между сотрудниками (диагностируются структуры взаимодействия между сотрудниками, дается оценка уровням формального и неформального общения, выделяются типы моделей поведения — устойчивые элементы взаимодеиствий); г) разработка и согласование основных направлений программы организационных изменений.

На этапе 2 будут проведены главные работы по содержательному наполнению программы организационных изменений: а) разработка системы информационного обеспечения управления (унифицированные стандарты на создание и оформление рабочих (управленческих) документов), разработка положения о регламентирующих документах и, возможно (при соответствующей квалификации специалистов), разработка методических рекомендаций по составлению процедурных моделей и рекомендаций по оптимизации документооборота на всех уровнях внутреннего управления; б) разработка рекомендаций по анализу и оценке деятельности персонала на каждом рабочем месте на основе комплексной оценки рабочих мест и определения нормативных величин рабочих нагрузок; в) разработка рекомендаций по оценке результатов труда персонала; г) разработка регламента процесса профессионального обучения и повышения квалификации персонала, контроля качества учебного процесса; д) определение критериев эффективности деятельности каждой подсистемы и структуры управления.

На этапе 3, возможно, потребуется аудиторское сопровождение процесса внедрения программы организационных изменений.

В процессе проверки нередко возникает необходимость в проведении социологического обследования работников и руководителей организации, которое, как правило, имеет три цели:

1) подтверждение (или не подтверждение) гипотезы о состояниях процессов индивидуально-коллективной (совместной) деятельности тех или иных групп работников и/или руководителей (например, обследование с целью установления параметров существенности фактических социально-трудовых отношений в коллективе); 2) их оценка с точки зрения влияния на эффективность деятельности; 3) выработка конкретных рекомендаций по совершенствованию социально-трудовых отношений (посредством делового взаимодействия и сотрудничества).

Если для достижения второй и третьей целей требуется применение специальных аудиторских методик, то для достижения первой чаще всего нужно сделать несколько социологических «срезов» (измерений), чтобы установить надежность искомых социальных параметров.. Такие измерения будут полезными, например, при социологическом, изучении процессов профессиональной адаптации новых работников, динамики, текучести кадров, эффективности руководства, результативности деятельности. .

Социологическое обследование всегда следует строить на основе определенной методики, которая должна: а) иметь оптимальный (лучше небольшой) объем, чтобы тиражировать обследование в нескольких коллективах (социальных группах) одновременно; б) иметь универсально-ориентированный характер, позволяющий расширять направления обследования без значительной текстовой коррекции; в) содержать простую конструкцию вопросов, однозначно понимаемых респондентами; г) иметь возможность .формализации обработки полученных данных; д) содержать основание для наиболее понятной и, возможно, однозначной интерпретации полученных данных аудитором и администрацией субъекта экономики.

Процедура конструирования методики в общем случае складывается из следующих этапов: 1) определение существенных признаков, характеризующих социальные отношения и подлежащих непосредственному замеру. Главным здесь должен быть выбор единого критерия в определении каждого компонента социальных отношений. Например, в качестве одного из существенных признаков можно рассматривать' критерий привлекательности труда на уровне обобщенного понятия «нравится — не нравится» критерий привлекательности коллектива:на уровне «желания — нежелания работать в данном коллективе», «желания — нежелания общаться с руководством в сфере досуга» ит.д.;

2) подбор, конструирование вопросов. Для рассматриваемого компонента социальных отношений, вопросы формулируются таким образом, чтобы: а) к каждому компоненту относилось достаточное их количество для объективного выражения мнения аудитора; б) они. охватывали различные ситуации, но в рамках заданных критериев; в) в их число попали те, которые сформулированы на основе наиболее, значимых ситуаций, причем значимость ситуаций определяется в ходе предварительной оценки аудитора (например,; проведенного

- опроса экспертов);

3) идентификация вопросов, чтобы выделить те из них, которые наилучшим образом удовлетворяют целевым критериям;

4) отбор вопросов в методику, при котором следует соблюдать следующие условия: а) корреляции между вопросами внутри одной их группы должны быть максимальными, что значительно облегчает их последующую интерпретацию при обработке; б) межкомпонентные связи должны быть слабее. При соблюдении этих требований можно быть уверенным, что вопросы, относящиеся к одному компоненту, измеряют - некий общий социальный фактор, в то время как другие измеряют иной аспект социального отношения и относятся к другому компоненту.

Для проведения социологического обследования аудитор составляет специальную программу, в методологической части которой указываются цель и задачи, обследования (в частности, на предварительном этапе), основные правила и процедуры, формулируется рабочая гипотеза. В основной части программы приводятся рабочий поэтапный план обследования, порядок ведения основных процедур сбора данных и их будущего анализа, обосновывается подход к изучению выборочной совокупности и элементов выборки (респондентов, подлежащих опросу)'. Программа — это рабочий инструмент аудитора, поэтому она должна быть четкой и реальной, отражать во взаимосвязи и обусловленности технологию организации предстоящих работ. После сбора данных аудитор проводит, первичную проверку информации на наличие арифметических ошибок, неточностей, полноту, соответствие заданным критериям и классификацию данных для последующей компьютерной обработки. Для проверки специалисты рекомендуют использовать пересчет арифметических данных, дополнительный или повторный опрос, независимую проверку документов и другие методы; критериями систематизации и группировки могут быть проблемные направления, определенные события на основании которых собирались свидетельства, характеристики персонала (например, социально-демографические, уровень квалификации и др.), уровни управления.

Наиболее часто аудитор использует сопоставление и анализ взаимосвязей между различными показателями. Например, при анализе организационной структуры управления аудитор устанавливает взаимосвязи между группой статистических показателей (число уровней, структур, элементов иерархии управления, нормы управляемости в структурах) и динамических показателей (показатели качества принимаемых управленческих решений).

На последнем этапе аудиторской деятельности составляется заключение, которое по результатам аудита персонала представляет собой, оценку аудитором деятельности персонала и указывает на существенно слабые стороны работы персонала. Существует мнение, что аудиторское, заключение должно состоять из трех частей: для линейных менеджеров, для специалистов отдела человеческих ресурсов и для менеджеров по работе с человеческими ресурсами. Аудиторское заключение для линейных менеджеров содержит результат оценки их целей и функций в области управления человеческими ресурсами.

Аудиторское заключение для специалистов отдела человеческих ресурсов отражает комплекс проблем, связанных с занятостью, обучением и другими действиями в области управления человеческими ресурсами. Выявление недостатков в деятельности этой категории персонала непосредственно зависит от действия линейных менеджеров. В качестве критериев оценки результатов труда специалистов отдела человеческих ресурсов в некоторых случаях может использоваться информация о деятельности российских и зарубежных фирм. Сравнение с принятыми критериями позволяет проанализировать эффективность работы данной категории персонала и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

Аудиторское заключение для менеджеров по работе с человеческими ресурсами включает системную информацию, необходимую для улучшения работы этого отдела. Кроме того, заключение содержит оценку аудитором взаимосвязей между менеджером и специалистами отдела человеческих ресурсов, линейными менеджерами и специалистами в области управления человеческими ресурсами и предлагает рекомендации, способствующие позитивным изменениям.

Аудиторское заключение позволяет администрации получить углубленное представление о проблемах, требующих неотложного решения в области управления, своевременно диагностировать и предупредить отрицательные последствия ошибочных или недостаточно обоснованных управленческих решений й в этом смысле создает основу реальных положительных изменений, направленных на повышение эффективности труда и управления.