6.2. Разработка и анализ исполнения бюджета расходов на персонал

Служба управления персоналом в системе бюджетирования является типичным МВЗ, а бюджет расходов на персонал — вспомогательным бюджетом, позволяющим аккумулировать и анализировать данные, используемые при формировании операционных бюджетов.

Под бюджетом на персонал понимается утвержденный руководством организации документ, содержащий общий размер затрат на персонал, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам.

Технология разработки бюджета расходов на персонал представлена на рис. 6.3.

Бюджет разрабатывается на базе установленных при стратегическом планировании целевых показателей и лимитов.

• Очень важным представляется этап определения статей расходов на персонал. Правильное структурирование расходов на персонал позволяет использовать их при разработке операционных бюджетов (прямых затрат на производство, общепроизводственных расходов, общехозяйственных расходов и т.п.), проводить анализ отклонений и выявлять факторы, влияющие на затраты, разрабатывать нормативы. Наиболее часто затраты на персонал группируют по связи с объемом выпуска продукции (выполнения работ или предоставления услуг) и по степени их регулируемости. Первый способ группировки позволяет связать затраты с объемами деятельности организации, второй — определить затраты, на которые можно влиять наиболее эффективное. Кроме того, очень важно правильно отнести те или иные группы затрат на персонал к конкретным объектам калькуляции для определения фактической себестоимости по отдельным объектам и направлениям деятельности. Пример возможных группировок приведен в табл. 6.2.

Рис. 6.3. Технология разработки бюджета расходов на персонал

Таблица 6.2 Классификация затрат на персонал

Продолжение табл. 6.2

Окончание табл. 6.2

Следующий этап разработки бюджета расходов на персонал — разработка и пересмотр основных нормативов кадрового планирования, обычно в связи с внутренними изменениями в организации (например, внедрение высокопроизводительного оборудования) и с изменениями во внешней среде функционирования организации (например, рост стоимости рабочей силы !на рынке труда, что неизбежно вызовет рост удельного веса затрат на персонал в себестоимости отдельных видов продукции (работ)).

Этап разработки форматов кадрового планирования и технологии бюджетирования непосредственно связан с обеспечением качества планирования на местах и получением необходимой информации для последующего ее обобщения в сводных бюджетах. Бюджет расходов на персонал является сводным вспомогательным бюджетом, поэтому информация о расходах на персонал, которые производятся в других подразделениях, должна поступать уже в унифицированной форме, пригодной для всех сводных форматов бюджетов. Следовательно, показатели должны быть достаточно дифференцированы. Необходимо также определить основные показатели, которые должны контролироваться в бюджетах разных уровней. В основном это лимиты наиболее важных текущих и капитальных затрат. Так, если затраты на основную заработную плату должны контролироваться непосредственно по подразделениям, то такие затраты (если они существенны), как расходы на набор и оценку кадров, обучение и повышение квалификации, в целом по службе управления персоналом.

Необходимо также разработать регламент составления и предоставления бюджетов, общая структура которого приведена в табл. 6.3.

Таблица 6.3 Регламент составления бюджета

Работы по составлению бюджета могут быть организованы по методу «сверху вниз», что предполагает сначала определение руководством организации основных показателей деятельности и доведение их до исполнителей, которые должны разработать план их достижения. Метод «снизу вверх» предполагает сбор планов от подразделений, их консолидацию и корректировку.

На практике обычно используют оба эти метода.

Система сбора первичной информации и планирования затрат на персонал должна быть основана на данных управленческого учета, включающего необходимые группировки этих категорий затрат. Данные бухгалтерского учета носят слишком укрупненный характер. Все выплаты работникам организации (как связанные, так и не связанные с трудовой деятельностью) учитываются на счете 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» в корреспонденции со счетами затрат (счет 20 «Основное производство», счет 23 «Вспомогательные производства», счет 26 «Общехозяйственные расходы» и т.п.) или учета расходования прибыли. Несмотря на то что аналитический учет по счету 70 ведется очень подробно, он дает информацию о состоянии расчетов с каждым работником, а не о группировках расходов, показанных в табл. 6.2. Поэтому приходится использовать специальные формы для сбора информации (табл. 6.4).

Таблица 6.4 Примеры форматов сбора кадровой информации

Привлечение нового персонала в_г.

Подразделение__

Этап свода проектов форматов кадрового планирования предполагает сведение информации, полученной от различных подразделений и МВЗ, ее согласование и увязку, контроль за соблюдением нормативов и установленных показателей. Часто видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадает. Например, при планировании численности персонала на год руководители подразделений при отсутствии качественного нормирования труда стремятся к максимальному привлечению дополнительной рабочей силы. Высшее руководство при планировании чаще всего стремится _:повысить эффективность труда путем его интенсификации, поэтому увеличение численности планируется ими в меньшем объеме. В такой ситуации необходимо разработать процедуры по согласованию стратегических, и текущих задач, путей их достижения.

Этап разработки бюджета расходов на персонал предполагает не только сводку проектов планов затрат на персонал подразделений, но и прогнозирование в пределах лимитов расходов по найму, обучению, социальным программам и другим показателям, закрепленных за отделом. Необходимо также учитывать временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), приоритетность расходов и т.п. В итоге бюджет расходов на персонал может принять следующую форму, представленную в табл. 6.5.

Таблица 6.5 Бюджет расходов на персонал

Окончание табл. 6.283

Необходимо составлять бюджеты нескольких типов: натурально-стоимостные; доходов и расходов; движения денежных средств.'

Натурально-стоимостные бюджеты (НСБ) — это плановые и фактические документы, описывающие обороты и остатки различных объектов, измеряемых количественно (единицы персонала, человеко-часы и прочее). Подобные бюджеты являются базовыми для расчетов всей бюджетной модели; т.е. для формирования доходов, расходов, прибыли, денежных потоков. Бюджеты доходов и расходов (БДР) отражают формирование экономических результатов деятельности компании. Бюджет движения денежных средств (БДДС) показывает, направления денежных потоков по всем видам банковских, счетов, кассе и иным местам хранения денег компании.

На разных предприятиях директора по управлению персоналом обладают неодинаковыми полномочиями и сферами ответственности, в связи с этим различны и их полномочия по формированию расходных статей и управлению ими. Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Эти планы различаются в зависимости от потребностей компании. Наиболее часто составляются бюджеты по таким направлениям деятельности:

• фонд оплаты труда (включая фиксированную часть заработной платы, бонусы, премии, плату за сверхурочные работы, оплату труда совместителей);

• подбор персонала (зависит от темпов роста компании, в нем фиксируется количество новых должностей, необходимых организации; расходы на обустройство новых рабочих мест; на создание кадрового резерва);

• увольнения и перемещения (стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала; командировочные, транспортные расходы);

• рекрутинг (оплата услуг рекрутинговых агентств, рекламы в СМИ и т.д.);

• обучение и развитие персонала (проведение тренингов, семинаров;, затраты на корпоративную библиотеку и пр.);

• проведение корпоративных мероприятий (День компании, Новый год, профессиональные праздники;'"детские праздники и т.д.);

• социальные программы (социальный пакет/материальная помощь, страхование и т.д.).

Кроме того, может составляться функциональный (процессный) бюджет службы персонала (СП) как составная часть бюджета управленческих расходов, который может включать:

бюджет обеспечения деятельности (канцелярия, коммунальные, связь, работоспособность оргтехники, оклад руководителя СП);

• бюджет учета кадрового состава;

• бюджет привлечения, подбора, отбора, найма, ротации персонала;

• -- бюджет адаптационных мероприятий по персоналу;

• бюджет оценочных мероприятий по персоналу;

• бюджет обучения и развития персонала;

• бюджет командировочных расходов, связанных с развитием персонала;

• бюджет развития корпоративной культуры компании;

• бюджет на социальные программы компании (социальный пакет, материальную помощь, займы сотрудникам);

• бюджет «13-й зарплаты»;

• бюджет на подписные компании и специальную литературу;

• бюджет работы СП с подрядчиками (консультанты, тренеры, учебные центры, рекрутинговые агентства и т.п.);

• бюджет на нормирование труда и развитие моделей мотивации и стимулирования персонала;

• другие виды выделенных бюджетов по службе персонала, зависящие от специфики компании (например, бюджет «Школа директора» или бюджет «Поддержка молодых специалистов»...).

Фрагмент бюджетов приведен в табл. 6.6и 6.7.

Таблица 6.6

Фрагмент бюджета на подбор персонала (НСБ),_- год

(единица измерения — сотрудник)

Таблица 6.7

Фрагмент бюджета выплаты заработной платы (БДДС),

_год

(единица измерения— грн.)

Корректировка и увязка бюджета расходов на персонал с другими бюджетами — этап, который требует разработки четкой процедуры согласования бюджетов в процессе их консолидации и назначения лица (обычно из числа высших руководителей), которое принимает решения по спорным, и конфликтным вопросам установления лимитов расходов для ЦФО и МВЗ. Как показывает практика, часть расходов на персонал достаточно часто секвестируется для обеспечения снижения затрат. Особенно это касается расходов на развитие персонала и социальное обслуживание. После утверждения директором общего бюджета предприятия у службы по персоналу появляются закрепленные статьи расходов на персонал. С этого момента руководитель службы может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение. Каждый руководитель должен разработать детальный план реализации бюджета, подготовить приказы и распоряжения по его выполнению.

Важным моментом процесса бюджетирования являются контроль и анализ исполнения бюджета организации и бюджетов отдельных ЦФУ. Функция контроля должна осуществляться не только централизованно, но и децентрализованно.

Контроль разделяется на два вида: постоянный, и периодический.

Постоянный контроль выполняется.за наиболее важными бюджетными статьями. Это означает, что расходы по ним должны проверяться на соответствие плановым показателям. В случае отсутствия или превышения бюджета вышестоящее руководство будет принимать решение о необходимости этих расходов.

На .основании утвержденного руководством, предприятия бюджета строятся ежемесячные планьь доходов и расходов, которые утверждаются директором предприятия и являются обязательными для исполнения всеми службами. Посредством этих планов осуществляются управление и контроль за затратами на предприятии, а значит, обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли на обновление), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.

Периодический контроль осуществляется как внутри планового периода (например, ежедекадная сверка фактических показателей с плановыми), так и по окончании планового периода. Внутри плановый периодический контроль требуется для оперативного выявления расхождений с бюджетными данными и принятия мер по устранению обнаруженных недостатков. . .

Контроль по окончании бюджетного периода представляет собой анализ исполнения бюджета. Следует отметить, что отсутствие анализа, не выявление действительных причин отклонений от плановых значений бюджета крайне негативно сказываются на принимаемых руководством решениях.

Методика анализа, его глубина зависят от потребностей высшего руководства.. В качестве примера можно привести следующиеметодики анализа исполнения бюджета:

• анализ наиболее крупных доходов (расходов);

• анализ иерархической структуры доходов (расходов);

• анализ динамики изменений статей дохода (расхода);

• анализ тенденций изменений статей доходов (расходов);

• анализ структуры доходов (расходов) по методике «20/80»;

• Л5С-анализ структуры расходов.

Директор по персоналу должен предметно и детально анализировать отклонения от плана по следующим показателям:

• отклонения в бюджете фонда оплаты труда (ФОТ) и их основные причины. Например, открыто иное число подразделений, чем планировалось (соответственно набрано другое количество сотрудников), либо в основу бюджета легли некорректные данные об оплате труда. В таком случае необходимо провести дополнительное исследование для корректировки базы данных или вообще пересмотреть метод формирования бюджета;

• отклонения в бюджете на обучение и развитие персонала и их причины: неправильно сформированный план (в результате чего на курсы и тренинги было направлено больше

• сотрудников, чем. планировалось) либо несоответствие фактической компетентности работников должностным требованиям (в результате пришлось затратить дополнительные средства на повышение их квалификации). Нужно пересмотреть качество работы рекрутеров, сотрудников службы управления персоналом, стимулировать самоподготовку работников компании;

• отклонениям бюджете на увольнение и перемещение. Необходимо провести опрос сотрудников и установить уровень удовлетворенности условиями труда; разработать мероприятия индивидуального характера по повышению уровня удовлетворенности сотрудников. I

Директор по персоналу обязан.проводить детальный анализ бюджетов, создаваемых его подразделением, повышать эффективность работы своих сотрудников. Бюджет позволяет более точно оценить результаты деятельности сотрудников, уточнить зоны ответственности и полномочий. Анализируя бюджетный процесс и исполнение бюджета, директор по персоналу способен с максимальной точностью оценить качество работы своего подразделения.

При анализе эффективности работы ряда однотипных подразделений или филиальной сети рекомендуется проводить анализ общей структуры доходов (расходов), анализ и сравнение суммарных доходов (расходов) филиалов, анализ и сравнение однотипных доходов (расходов), анализ структуры доходов (расходов) по методике «20/80», при котором определяются наиболее значимые статьи доходов (расходов) подразделения, т.е. выявление 20% статей бюджета, составляющих 80% расходов подразделения или организации в целом. Методика «20/80» позволяет акцентировать внимание руководства только на тех направлениях, которые действительно занимают большой удельный вес среди операций и могут влиять на финансовый результат подразделения и организации в целом. Ее применение позволяет экономить рабочее время сотрудников, так как анализ не проводится по статьям, доля которых несущественна.

Даже такой несложный анализ позволяет не только выявить отстающих, но и организовать действенный механизм мотивации. Устанавливаются средние уровни наиболее значимых показателей, при достижении и превышении которых подразделение поощряется. (

В случае выявления значительных отклонений от плановых показателей могут потребоваться корректировка и пересмотр финансового плана организации или отдельных бюджетов. Пересмотр необходим для того, чтобы бюджет был адекватным и достижимым, чтобы он постоянно оставался действенным инструментом управления деятельностью организации. Но для этого должен быть определен уровень отклонений, при которых требуется пересмотр бюджетных статей. Рекомендуется определить случаи отклонения (например, халатное отношение к^- составлению бюджетов, ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей) фактических данных от плановых, за которые сотрудник будет нести ответственность, в том числе и финансовую. Следует также установить возможную частоту пересмотра, так как в противном случае существует большая вероятность, что ЦФУ будут постоянно требовать доработки бюджета, так как они что-то забыли учесть, неправильно посчитали и т.д. В результате руководству будет предоставляться недостоверная, постоянно меняющаяся управленческая информация. Обычно применительно к месячному бюджету корректировка должна происходить не более одного раза в течение отчетного периода (например, внесение изменений возможно 20-го числа каждого месяца во время контрольной проверки исполнения бюджета), квартальному — не чаще чем один раз в месяц и т.д. Таким образом, определив максимальные уровни отклонений, частоту пересмотра и причины отклонений, влекущие ответственность для сотрудников, система пересмотра и корректировки бюджета будет предоставлять руководству достоверные плановые показатели деятельности организации.

Необходимо отдельно остановиться на секвестре бюджета — это результат пересмотра бюджетных статей. Особенностью секвестра является то, что пропорциональному сокращению подвергаются не все расходные статьи, а только незащищенные. Защищенные статьи расходов — это расходы, проведение которых необходимо для осуществления организацией своей деятельности независимо от уровня ее активности. Так, к защищенным расходам можно отнести выплату тарифной части заработной платы, перечисление налоговых платежей и т.д.

На этом этапе бюджетный цикл заканчивается и... начинается заново.

Подводя итоги, можно сказать, что руководство должно вовлечь в бюджетный процесс как можно больше специалистов разного уровня, в том числе исполнителей, так как только при совместных усилиях всего управленческого персонала, а не только руководства и небольшого количества работников, ответственных за составление бюджета, данный инструмент управления сможет дать положительные результаты.