Вузовский учебник

Шлендер П.Э.

Аудит и контроллинг персонала организации

Учебное пособие

2010

Введение

Проводимые в России экономические реформы способствуют установлению принципиально новых отношений организации с государством и партнерами, новых экономических и правовых регуляторов. В этих условиях требуются значительные изменения в регулировании социально-экономических процессов. Особенно возрастает роль оперативности в принятии управленческих решений, расчете различных сценариев и вариантов развития и функционирования отдельных организаций и предприятий. Система показателей эффективности производства и экономический анализ деятельности являются частью механизма управления организацией и направлены на обеспечение снижения издержек производства, экономии затрат и ресурсов на единицу выпускаемой продукции. Экономический анализ и прогнозирование как научно обоснованное предвидение возможных направлений развития организаций и их структурных подразделений решают целый ряд задач: выявление тенденций изменения важнейших экономических явлений в прошлом и настоящем; оценка возможностей распространения найденных закономерностей на будущее; предвидение наиболее вероятных ситуаций и проблем экономического развития в ближайшей и отдаленной перспективах; поиск возможных направлений экономического роста; обоснование наиболее предпочтительных стратегий развития в будущем. Результаты анализа и прогнозирования используются для выбора вариантов развития, разработки рекомендаций для осуществления наиболее оптимального из них:

Продуктивная деятельность организации невозможна без анализа трудовых показателей, который позволяет оценить экономическое состояние трудовой сферы, определить резервы более эффективного использования рабочей силы, найти пути улучшения социально-трудовых отношений в коллективе. Вместе с тем существует и ряд специфических показателей, без которых деятельность организации будет недооценена: текучесть кадров; соблюдение трудовой дисциплины; готовность персонала к организационным изменениям; удовлетворенность работников организацией труда и условиями работы и др.

Следовательно, возникла потребность в новых способах и методах оценки деятельности организации, позволяющих более подробно и всесторонне анализировать и прогнозировать трудовую деятельность; разрабатывать рекомендации по управлению персоналом, повышению эффективности социально-трудовой и экономической деятельности организации.

Один из способов оценки трудовой деятельности и анализа трудовых показателей — создание аудита персонала организации, особого направления аудиторской работы. Проведение аудита персонала позволяет более подробно и объективно оценить деятельность организации в области организации трудового процесса, регламентации трудовых отношений. На основании результатов аудита персонала могут быть определены направления, для совершенствования стандартов, определяющих организацию трудовых процессов, формирования социально-трудовых отношений в организации. Аудит персонала позволяет убедиться в том,- что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, повысить роль службы управления персоналом.

Основная задача проведения аудита персонала — оценка деятельности организации в сфере труда. и социально-трудовых отношений, разработка предложений по оптимизации организации трудовой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим субъектом.

Управленческие решения в организации охватывают все стороны ее деятельности: подготовку производства, собственно производство, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления устойчивым развитием — координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач организации. Этому должны способствовать высокий профессионализм сотрудников, широкая информационная поддержка анализа состояния и тенденций развития, компетентность в принятии стратегических и тактических решений, планирование и координация деятельности подразделений для достижения общих целей.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении организацией. Современный контроллинг предусматривает учет основных положений стратегического менеджмента и определяет систему подготовки принятия решения на всех основных этапах жизненных циклов предприятия и выпускаемой им продукции.

Использование контроллинга в системе управления персоналом способствует регулированию затрат и результатов деятельности, что помогает достигнуть цели организации, позволяет избежать неожиданностей и своевременно принять меры по стабилизации работы и роста прибыли. Наличие хорошо поставленного учета элементов системы управления персоналом, анализ показателей контроллинга персонала позволяют регулировать ситуацию в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Глава 1. Теоретические основы аудита и контроллинга персонала

1.1. Организация как объект аудита и контроллинга персонала

Современная организация (предприятие, компания* фирма) представляет собой сложную социо - техническую систему с взаимодействием технической, экономической, информационной и социальной подсистем, которые должны быть внутренне упорядочены и иметь общее управление. Это обеспечит согласованность взаимодействия относительно автономных частей системы на основе образования и совершенствования взаимосвязей между ними. С другой стороны, организация— это разновидность социальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую программу (цель) и действующих на основе определенных принципов и правил.

Техническая подсистема — это комплекс рабочих мест, требующих от работников организации определенных умений, навыков и знаний. Особенности технической подсистемы конкретной организации зависят от характера технологического процесса, используемого оборудования, сырья, оснащения и обслуживания рабочих мест, а также проектирования трудовых процессов с учетом достижений научно-технического прогресса.

Экономическая подсистема — это совокупность финансовых и инвестиционных потоков, расчет затрат и результатов при производстве товаров, образование и распределение прибыли, вознаграждение работников по результатам их труда.

Социальная подсистема — это объединение работников, совместно производящих товары или услуги и действующих в соответствии с установленными нормами и процедурами. В процессе этого взаимодействия возникают проблемы социально-психологических отношений, норм и стандартов поведения, ролей и статусов членов групп.

Социальные отношения всегда существуют и реализуются в рамках социальных структур, основными элементами которых выступают различные социальные группы: профессиональные, квалификационные, образовательные, демографические и др.

Следовательно, организация — это, с одной стороны, совокупность предметов, и средств труда, а с другой стороны — совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов и средств труда.

Современная организация самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов по созданию, слиянию или разделению подразделений и филиалов, перестройке организационной структуры управления и др.

Любая организация в зависимости от ее размеров и характера деятельности состоит из отдельных элементов.

Ни одна организация не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель — то, ради чего данная организация создается и будет действовать в дальнейшем.

Общая цель организации — 'это фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам организации: планирования (координации отдельных результатов и способов их получения); организаций и регулирования (координации фактических действий по достижению результатов); учета и контроля (обратной связи от объекта к субъекту); стимулирования (распределения финансовых ресурсов между звеньями и объектами). Все эти общие функции управления в неразрывном единстве характеризуют деятельность руководителей и подразделений всех уровней.

Рассмотрим содержание каждой функции управления.

Планирование — это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Планирование становится основой деятельности организаций всех форм Собственности и размеров, поскольку без него невозможно обеспечить согласованность в работе подразделений, контролировать результаты, определять потребность в ресурсах, стимулировать работников. Процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Следует учитывать, что планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации.

При этом составной частью планирования становится составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации. Прогнозы на будущее и стратегические планы являются основой текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.

Функция организации и регулирования управления направлена на формирование структуры организации, обеспечение ее всем необходимым для нормальной работы. Стадия организации — это создание реальных условий для достижения запланированных целей. Часто это требует перестройки структуры производства и управления в целях повышения их гибкости и приспособляемости к требованиям рыночной экономики.

Важнейшая задача данной функции — создание условий для формирования такой внутренней культуры организации, которая высокочувствительна к изменениям, единым для всей организации ценностям. Для выполнения этой задачи необходимы работа с персоналом, развитие у руководителей стратегического и экономического мышления, поддержка работников, склонных к творчеству, нововведениям, не боящихся рисковать и принимать на себя ответственность за решение проблем организации.

Учет и контроль — это количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Главными инструментами данной функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным корректируются ранее принятые решения и планы. Эффективный контроль имеет стратегическую направленность, ориентируется на результаты, должен быть своевременным и достаточно простым).

В последние годы выделяется функциональная сфера управления, получившая название «контроллинг* (от англ. to control — контролировать, управлять). Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. Главная задача координации — достижение согласованности, бесперебойности и непрерывности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Характер этих связей может быть различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телевещания, документы. О помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления.

Цель функции стимулирования — активизировать людей, работающих в организации, побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных целей. Осуществляя эту функцию, следует постоянно воздействовать на факторы результативной работы трудового коллектива. Важным параметром эффективности деятельности и условием успешного развития бизнеса является материально-финансовая сбалансированность производства.

■ Цели организации можно разделить на четыре блока:

• экономические (получение прибыли от реализации продукции или услуг);

• научно-технические (обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, повышение производительности труда за счет совершенствования техники и технологии);

  • производственно-коммерческие (обеспечение производства и реализация продукции или услуг в заданном объеме и ритмичности);

  • социальные (достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников).

Каждый из этих блоков реализует свои цели, обусловленные миссией как общей целью организации.

В миссии организации детализируется статус, декларируются принципы работы, заявления и действительные намерения, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия организации дает представление о ее назначении, полезности для окружающей среды, сотрудников и общества в целом.

Миссия выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением организации, так как миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов развития и планирования ее деятельности. ,

Цели и перспективы организации в целом являются взаимозависимыми.

Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, поскольку только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем.

Организационная структура организации представляется в форме схемы, показывающей связи и разделение ответственности в рамках данной организации. Организационная структура должна быть сформирована таким образом, чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач. Решение, каким образом будет разделена ответственность и власть, должно быть принято на самой ранней стадии развития организации.'

Организационная структура управления организацией (наличие, функции и состав структурных подразделений) зависит от отраслевых особенностей ее деятельности, размера и других объективных факторов. При допустимых упрощениях организационную структуру любого профиля можно представить моделями достаточно общего вида.

Структура организации — один из важнейших элементов, без которого не может существовать ни одна организация;

Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости, гибкости организационной конфигурации, типы взаимосвязей между внутренними элементами. Выделяют три основные организационные структуры: линейная, функцйональная, адаптивная.

Линейная (бюрократическая, пирамидальная) организационная структура подразумевает наличие строгой иерархии с разделением зон ответственности и единоначалием.

Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

Разновидностью иерархического типа структуры является линейно-штабная структура управления, предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Другой разновидностью иерархического типа организации управления является дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продуктовому, региональному, потребительскому принципу. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения.

Функциональная организационная структура предусматривает распределение функций внутри организации и создание сквозных подструктур по управлению функциями.

Часто функциональная организация существует одновременно с линейной. Линейно-функциональная организация управления является самой распространенной и широко используется организациями. Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Адаптивная организационная структура включает гибкие, адаптивные или органические структуры, способные изменяться в зависимости от требований внешней среды, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов (модернизация производства, освоение новых изделий и др.). Одной из форм проектного управления является создание специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. По завершении проекта структура распускается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с.другой стороны руководителю проекта (целевой программы). Это особый вид организации, построенной по проектному типу и действующей длительное время в проектной форме.

Бригадная структура — это разделение всего персонала на группы (бригады), состоящие из 10-15 человек. Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концентрацией бригадной работы.

■Детально разработав миссию и внутреннюю структуру управления, руководство организации приступает к выбору стратегии, который состоит из этапов разработки, доводки и анализа.

■ На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать как можно больше вариантов стратегий, что существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант. •

При разработке стратегии организации применяют различные приемы. Например, прием стратегической сегментации позволяет оценить деятельность; организации как бы со стороны, проанализировать внешнее окружение с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей; обусловленных состоянием организации. Объектом такого анализа является стратегическая зона хозяйствования — отдельный сегмент внешнего окружения,; на который организация стремится получить выход.

Такой анализ стратегии позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту, с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами.

Сегментация внешнего окружения организации представляет собой сложную задачу. Во-первых, многим руководителям и специалистам, приходится изменять свои взгляды на перспективы развития организации, воспринимая внешнее окружение с, позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рыночные условия заставляют рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, сферу жесткой конкуренции. Во-вторых, сложность сегментации объясняется описанием множества переменных: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности и др.

Все многообразные стратегии являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внешней и внутренней среды.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе второго этапа конкретным содержанием. Этот этап заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разнообразными, учитывающими цели и задачи развития, все виды стратегической информации.

На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии и оценивается их пригодность для достижения главной цели.

Задача оценки — выбор такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации; и поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого контролируются внешние по отношению к организации факторы с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей; он позволяет разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, а также стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности могут проявляться в различных областях внешнего окружения, соответственно им группируются факторы, которые подвергаются анализу: экономические и политические факторы технологической внешней среды, факторы конкуренции, социальные и международные.

Анализ внешней среды с учетом групп факторов облегчает организации определение внешних опасностей и своих возможностей в этой среде.

Проведя анализ внешней среды и располагая данными о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, организация должна оценить, обладает ли она внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Для этого используют анализ сильных и слабых сторон организации с помощью управленческих обследований, основанных на комплексном исследовании различных функциональных зон организации — маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культуры и имиджа организации.

Среди перечисленных функциональных зон особую значимость приобретает персонал организации, что объясняется возрастающей ролью личности работника. Управление персоналом становится чрезвычайно актуальным: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации работника к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

• иерархическая структура организаций, построенная на отношении власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

• культура, вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения;

• рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Трудовой (кадровый) потенциал организации представляет собой предельную величину возможного участия работников в производствен учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний, накопленного опыта при наличии необходимых организационно-технических условий.

Трудовой, потенциал организации как система всегда больше суммы составляющих ее частей — индивидуальных трудовых потенциалов отдельных работников: Уже само объединение работников в единый и планомерно организованный процесс труда порождает эффект коллективного труда, который превосходит сумму сил работников, действующих индивидуально.

Структура трудового потенциала организации представляет' собой сочетание различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними.

Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, трудовой, потенциал организации включает в себя следующие компоненты: кадровый, профессиональный; квалификационный и организационный.

Кадровая составляющая включает квалификационный (профессиональные знания, умения и навыки) и образовательный (познавательные способности) потенциалы.

Профессиональная структура коллектива связана с изменениями в содержании труда под влиянием научно-технического, прогресса, который обусловливает появление новых и отмирание старых профессий, усложнение трудовых операций.

Квалификационная структура определяется качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний и навыков) и отражает прежде всего изменения в его личностной составляющей.

Организационная составляющая трудового потенциала организации включает организацию и культуру труда, находя свое выражение в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и степени удовлетворенности работников своим трудом.

Трудовые ресурсы организации являются ее главным ресурсом, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты ее деятельности и конкурентоспособность. Трудовые ресурсы организации приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Кадры (трудовые ресурсы) организации — совокупность работников различных профессиональных и квалификационных групп, занятых в организации и входящих в ее списочный состав.

Трудовая организация — это организационно закрепленная совокупность людей, действующих по единому плану для достижения значимых для всех членов организации целей и для создания востребованных обществом продуктов, выполнения работ или оказания услуг. Совокупность членов трудовой организации называют трудовыми коллективами организации.

Трудовой коллектив организации (по законодательству РФ) — все граждане, участвующие своим трудом в деятельности организации на основе трудового договора.

Существуют три уровня объединения работников в трудовые коллективы: нижний, промежуточный, высший.

Нижний уровень — первичный трудовой коллектив бригада, участок, смена, бюро. Особенностью такого коллектива является то, что между работниками, выполняющими однородные или взаимосвязанные работы, складываются непосредственные и устойчивые личные контакты.

Промежуточный уровень — вторичный коллектив: цех, отдел, производственное подразделение. Он выделяется по видам и циклам трудовых процессов (например, цех, самостоятельный участок) или в зависимости от выполняемых функций по управлению производством (финансовый отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия и т.п.).

Высший уровень — основной трудовой коллектив: организация в целом как самостоятельная единица.

Организационная структура трудового коллектива — нормативно закрепленные взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессе деятельности, способ интеграции всех составляющих структур для достижения целей организации.

Социальная структура коллектива — совокупность работников, обладающих каким-либо общим, объединяющим их значимым признаком, свойством (например, уровнем образования, профессией, стажем работы) и регулярно взаимодействующих для достижения какой-либо цели.

Исходной структурообразующей единицей трудового потенциала является трудовой потенциал работника (личности), составляющий основу формирования трудового потенциала более высокого структурного уровня. Трудовой потенциал личности формируется под воздействием таких качеств, как умение и желание трудиться, инициативность в труде и хозяйственная предприимчивость, творческая активность и др.

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно меняется. Трудоспособность человека и накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника возрастают по мере развития и совершенствования знаний и навыков. Улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но они могут и снижаться. Если, в частности, ухудшается состояние здоровья работника, ужесточается режим труда и т.п.

Трудовой потенциал работника включает в себя:

• психофизиологический потенциал — способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;

• квалификационный потенциал — объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности;

• личностный потенциал — уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности в сфере труда. ■ , Трудовой потенциал работника — исходная точка, определяющая его дальнейшее трудовое поведение. Результативность его труда зависит от степени взаимного согласования в развитии психофизиологического, квалификационного и личностного потенциалов. '

Высокая организация и культура труда, находя свое выражение в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и, высокой степени удовлетворенности работников своим трудом, способствует эффективному использованию трудового потенциала работника и трудового потенциала коллектива.

На современном этапе развития все большее значение имеет кадровая политика организации и решающим фактором эффективности и конкурентоспособности становится обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Цели и 'перспективы организации в целом являются взаимозависимыми, например, четко определяя кадровую, политику, можно добиться значительных результатов в управляемости организацией и ее развитии.

Поэтому кадровая политика не всегда является производной от стратегии управления организацией и определяется ее целями и задачами. Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами, представляющая собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования.

Кадровая политика — генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; а также на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда на региональном, национальном и глобальном уровнях.

В кадровой политике реализуется следующая последовательность этапов работы:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

• организационно-штатная политика: планирование потреб-. ности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

• информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации;

• , финансовая политика: формирование принципов распределения средств,- обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников; планирование индивидуального продвижения, формирование 'команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и'стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала. Основные этапы проектирования кадровой политики включают нормирование, программирование и мониторинг персонала.

1- й этап. Нормирование — формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями, ценностями и стратегией развития организации.

2- й этап. Программирование — построение системы процедур и мероприятий — кадровых технологий.

3-й этап. Мониторинг персонала — отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Потенциал организации и ее стратегические возможности определяются архитектоникой и качеством персонала. Нормальное управление предполагает создание и поддержание определенной организационно архитектоники, подбор и воспитание кадров.

Качество персонала определяется следующими факторами:

• отношение к изменениям;

• профессиональная квалификация;

• умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

• •способность решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

• мотивация участия в стратегической деятельности.

Анализ функционирования человеческих ресурсов и комплексная оценка качеств персонала позволит руководству организации выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

Оценка персонала — важнейший компонент управления, так как знания и умения людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации. Оценка персонала является необходимым видом кадровой работы, направленной на решение следующих задач:

• отбор кандидатов для работы в организации;

• . определение эффективности деятельности работников;

• выявление потенциальных возможностей сотрудников для их дальнейшего использования;

• выявление направлений развития работников.

При оценке персонала следует учитывать следующие критерии: ¹

•предпосылки производительности (знания, интеллектуальные способности, выносливость/готовность нести ответственность);

•производительность сотрудника (количество выполненной работы, качество, темп работы);

• поведение сотрудника;

• способность к развитию;

• определение вознаграждения работнику и др.

Различие методов оценки, неоднозначность зависимости между оценкой и успешностью деятельности, неопределенность критериев оценки, различные представления об эффективности оценочных мероприятий зачастую ограничивают процесс оценки формальным подходом.

Для современных подходов к оценке характерны:

• ориентация на выполнение;

• концентрация на целях;

• установление общих целей.

Применение различных форм и методов оценки персонала организации в комплексе позволяет увязать воедино многие аспекты управления Персоналом. Организация работы с персоналом на основе оценок, поддающихся контролю и перепроверке, повышает эффективность кадровой политики в целом и ответственность руководителей.