3. Три роли участников процесса изменений.

I. Стратеги. К их сфере деятельности относится регулирование взаимоотношений между организацией и ее окружением, разработка общего направления ее развития под воздействием макроэволюционных факторов. Как правило, необходимость в роли стратега возникает в самом начале цикла изменений. Обычно ответственность за изменения берет на себя высшее руководство организации. Некоторые социологи (например, Дарил Коннер) дают иное определение этой роли – спонсор. Несколько отличается и трактовка этой роли.

II. Внедренцы. Они несут ответственность за изменения внутренней организационной структуры и координационных механизмов на протяжении всего жизненного цикла организации. Обычно эту роль берет на себя среднее звено организации. Внедрение изменений в большей степени связано с управлением проектами и исполнительской деятельностью, чем с разработкой концепции. Дарил Коннер называет эту роль – агенты.

Естественно, что стратеги также могут выступать в роли внедренцев, а менеджеры среднего звена в процессе исполнения намеченных изменений могут оказаться в роли разработчиков общей стратегии организации или пересмотра действующей стратегии. Организационные изменения проходят более гладко и результативно, когда роли стратегов и внедренцев переплетаются.

III. Реципиенты – это те люди, которые наиболее остро испытывающие последствия изменений, не имея возможности повлиять на них .Дарил Коннер называет эту роль – целевая группа.

Чаще всего напряженность, которая неизбежно возникает при реализации крупных программ организационных изменений, является прямым результатом разрыва между теми, кто направляет и реализует изменения (и те и другие в определенной степени имеют возможность влиять на изменения), и теми, кто бессилен повлиять на изменения, т.е. пассивными реципиентами. В связи с этим имеет смысл включать реципиентов в состав внедренцев и стратегов.

Сопротивление изменениям возникает потому, что реципиенты преследуют свои собственные и групповые интересы. В некоторых случаях реципиенты создают свои официальные ассоциации (например, профсоюзы) для того, чтобы преодолеть свое бессилие и усилить влияние на происходящие изменения.

Таким образом, модель «большой тройки» иллюстрирует ключевые моменты, которые необходимо учитывать в процессе управления изменениями. Она помогает понять, почему зачастую организации терпят неудачи в осуществлении изменений. Следует также различать изменения, происходящие с организациями и планируемые или намеренные (сознательные) изменения. Управление изменениями связано с последними.

13