2.1.6. Эффективность менеджмента

Основные показатели эффективности деятельности организации

Эффективность менеджмента - результативность управленческой деятельности. Она оценивается по степени достижения целей и задач менеджмента. Задача менеджмента - достижение целей организации с минимальными затратами на управление. Основные цели:

- производство (высокая и равномерная загрузка производственных мощностей, сведение к минимуму издержек, оптимальное складирование, минимальная текучесть кадров).

- финансы (кратковременная и долгосрочная максимизация прибыли, невысокая задолженность, самофинансирование, высокие проценты на капитал, обеспечение высоких дивидендов).

- сбыт (позитивная репутация, постоянный рост, высокое качество, высокий удельный вес на рынке, постоянная готовность к поставке, максимально быстрое выполнение заказов, высокий оборот).

- социальная сфера (удовлетворенные сотрудники, непрерывность в занятости).

Эффективность менеджмента проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности. Критерии результативности деятельности организации: Действенность - степень достижения целей организации. Экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов. Качество - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками. Продуктивность - соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.). Качество трудовой жизни - условия труда работников. Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

Экономические показатели эффективности управления

1 показатель эффективности = прибыль организации/ затраты на управление

2 коэффициент численности управленческих работников = численность работников управления/ общая численность работников организации

3 коэффициент затрат на управление = затраты на управление/ общие затраты организации

4 коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг) = затраты на управление/ количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг)

Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации

Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы. Схема «7-С» компании «МакКинси»:

С овместные ценности - культура организации.

Стратегия - стратегические цели, политика организации, перспективные планы.

Структура - состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.

Системы - правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.

Стиль - руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.

Состав работников - подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.

Сумма навыков обуч. персонала, повыш. квалификации

Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:

- совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности; - выработка стратегии развития организации; - совершенствование системы принятия решений в организации; - разработка эффективной информационной системы в организации; - совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно); - развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников; - создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками.

Признаки эффективного менеджмента (по Т. Питерсу и Р. Уотермену)

1. Лицом к потребителю. Только 4 из 100 неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый расскажет примерно 10 друзьям и коллегам о своем печальном опыте. Значит, не удовлетворив как следует потребности 100 клиентов, мы можем потерять 1000! Только один из 10 неудовлетворённых клиентов может вернуться. А привлечение нового клиента стоит в 5 раз дороже, чем сохранение уже имеющегося.

2. Производительность от человека. «Каждый работник рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук». Управление персоналом должно строиться с учетом человеческой природы. При этом нужно учитывать следующее: все люди любят чувствовать себя победителями, хотя являются они таковыми далеко не всегда; часто ощущение более важно, чем реальное положение; человек способен оперировать одновременно не более чем полудюжиной фактов; люди очень чувствительны на поощрение и наказание; обычно люди судят по делам, а не по словам; человек стремится удовлетворить свои потребности и амбиции.

3. Ориентация на действия. Принять решение, пусть даже плохое, — лучше, чем не принять совсем никакого решения. Богатство опыта приобретается исключительно лишь тогда, когда работаешь непосредственно с предметом. Материал или процесс плохо постижим абстрактно — путем анализа на бумаге или в описании.

4. Создание атмосферы поиска. Образцовые компании отличают децентрализация управления, развитие самостоятельности, предприимчивости. Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутренней конкуренцией.

5. Ценностное руководство. Во многих образцовых компаниях повсеместно используются истории, лозунги и легенды, связанные с деятельностью организации, ее видных руководителей и специалистов. Это важно, поскольку отражает общие укоренившиеся ценности организации, т. е. ее культуру. Чем сильнее культура организации и чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные процедуры и правила.

6. Верность своему делу. Некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Но неразборчивая диверсификация — наименее успешная стратегия.

7. Простота формы, скромный штат управления. Внутренние структурные формы и системы образцовых организаций отличаются изящной простотой.

8. Сильные лидеры. Ценности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров.

Понятие нормы управляемости

Норма управляемости - количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Она устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Считают, что наилучшая норма это - от 7 до 10 подчиненных, но величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя — все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем.

Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Перед организацией стоят задачи разного уровня - стратегические, тактические, оперативные. Следовательно‚ их должны решать менеджеры разных уровней. Поэтому в любой компании существует иерархия управления.

Большинство фирм имеет 3 уровня управления: верхний, средний, нижний.

Верхний уровень (президент, вице-президент, директор). Они определяют направление функционирования и развития организации в целом или её крупных составляющих, принимают ключевые решения относительно текущих дел и будущего организации (полномочия для приобретения другой компании, запуск новой производственной линии; от них зависят цели фирмы и способы их достижения). Деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, стратегической направленностью, разнообразием принимаемых решений и напряженным темпом.

Средний уровень (управляющие конторами, старшие мастера, начальники цехов, отделов). Они должны организовывать работу так, чтобы цели фирмы были достигнуты. В основном‚ это решение тактических задач, могут, однако решаться и элементы стратегических проблем. Управляющие этого уровня отвечают за производительность и эффективность контролируемых ими операций. Они осуществляют текущее планирование; налаживают связи между производственным персоналом и более высоким руководством; принимают повседневные решения, обеспечивающие рентабельность производственных операций; руководят подчиненными.

Нижний уровень (мастер, бригадир, экспедитор). Работа их связана с решением преимущественно оперативных, тактических проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых установок, постоянным общением с непосредственными производителями (работниками).