2.2.3.3 Инструменты и модели стратегического анализа

1.Матрица BCG - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. В основе матрицы БКГ лежит модель ЖЦТ, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок ("проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности п/п относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Недостатки

1. В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;

2. Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

3. Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли - это может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

4. Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Преимущества

• объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

• наглядность получаемых результатов и простота построения;

• она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

• проста и доступна для понимания;

• легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

2. Модель Стейкера - модель «продукт—рынок» представляет собой матрицу, включающую классификацию различных продуктов и рын­ков данной компании. В каждой ячейке матрицы записывается доля реализации продукции компании на конкретном рынке, размер прибыли от реализации данного продукта на конкр. рынке, уровень конкуренции конкр. тов. категории на данном рынке, величина переменной – скорость, степень, направление развития рассматриваемого рынка. Это позволяет точнее понять, что и кому компания предлагает или собирается предложить на рынке. Но чтобы нарисовать эту матрицу, нужно серьезно поработать над сегментацией клиентов и продуктов Компании. Дается краткое и подробное описание Т или У - что предлагается данному типу клиентов и почему он должен купить именно эту продукцию, именно здесь и именно сейчас. Информация, сконцентрированная в ПР-матрице, позволяет:

- уточнить понятие клиентов фирмы, ее продуктов и услуг, предлагаемых различным категориям клиентов;

- классифицировать продукты по объемам продаж и уровню доходности;

- ответить на вопрос: какие виды продукции следует развивать, а какие сокращать?

- классифицировать рынки (категории клиентов) по объемам продаж, уровню конкуренции и тенденциям развития;

- ответить на вопрос: на каких категориях потребителей (рынках) следует сосредоточить внимание, а какие можно игнорировать?

3. Модель Ансоффа - аналитический инструмент стратегического менеджмента, предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.

Матрица предусматривает использование 4 альтернативных стратегий для сохранения и/или увеличения сбыта.  Эту модель применяют для определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса, а также для выбора между различными видами бизнеса. 1.Стратегия проникновения на рынокэффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Цель: увеличение объемов продаж за счет «перехвата» клиентов. Средства: активное продви­жение, снижение цены. 2. Стратегия развития рынкаэффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Цель: привлечение новых клиентов. Средства: она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров. 3. Стратегия разработки новых товаровэффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Цель: расширение клиентской базы. Фирма делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.Средства: знание потребностей, анализ рынка, пробные продажи, новые поставщики сырья. 4. Стратегия диверсификациииспользуется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Цель: формирование нового рынка. Средства: создание сети сбыта. Фирмы редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего стратегия представляет собой комбинацию пере­численных выше стратегий. 

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

4.GAP-анализ - анализ разрывов, разработан Стэнфордским исследовательским институтом (Калифорния). Главной задачей формирования и реализации стратегий является преодоление разрыва между тем, что есть, и тем, что должно быть (организационная атака на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью).

Этапы: 1)Выбор анализируемой области 2) Анализ текущей ситуации 3) Описание запланированной ситуации 4) Определение разрыва 5) Описание действий по преодолению разрыва.

Операционный разрыв – который можно закрыть собств.силами, изменяя бизнес-процессы (увеличение производительности, изменение оргструктуры). Стратег. Разрыв закрывается вложениями (покупка нового оборудования, создание новых продуктов, освоение новой территории).

Визуально показывает, где мы сейчас и куда мы можем попасть с течением времени. Связан со Свотом – закрытие слабых сторон – разрыва. Результатирующий инструмент СА – куда можем попасть и что для этого нужно.

Главным преимуществом GAP-анализа является то, что он обращает внимание топ-менеджмента предприятия на непокрытые пробелы и призывают к целенаправленным решениям для их устранения. Преимущества:

- помогает директорам и руководителям определить, имеет ли организация достаточный объем ресурсов для удовлетворения своей миссии, целей и задач.

- помогает организации определить пробелы, проанализировать факторы, которые привели к нынешней ситуации и наметить аспекты,нуждающиеся в улучшении.

- помогает фирме сосредоточить свои усилия на пробелах и правильно распределить ограниченные ресурсы

 Недостатки: - время, стоимость.

5.SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Расширенный SWOT анализ включает сопоставление внутренних и внешних факторов (SO, ST, WO, WT — стратегии).  Сопоставляя внутренние внешние факторы, мы должны ответить на вопросы:

SO — Как за счет сильных сторон  участники отрасли могут использовать имеющиеся возможности (благоприятные факторы внешней среды)? Какие действия надо предпринять, что бы благоприятные факторы внешней среды сделают  сильные стороны отрасли еще сильнее?

ST — Каким образом, используя  сильные стороны, участники отрасли могут  противостоять угрозам (неблагоприятным факторам внешней среды)? Какие действия надо предпринять, что бы угрозы не лишили  отрасль сильных сторон?

WO — Как за счет благоприятных факторов внешней среды участники отрасли могут улучшить свои характеристики (устранить недостатки)? Что надо сделать, что бы слабые стороны не помешали воспользоваться имеющимися благоприятными факторами внешней среды?

WT – Что надо делать, что бы слабые стороны не помешали должным образом противостоять угрозам? Что надо делать, что бы слабые стороны не увеличились под воздействием угроз?

Преимущества SWOT-анализа:

• Интуитивная простота применения и восприятия.

• Широкий спектр для применения.

• SWOT-анализ создает хорошую базу в изучении стратегии, сложившейся ситуации и выявлении направления развития.

• SWOT-метод хорош для идентификации и классификации воздействующих на объект в данный момент факторов.

• Возможности обобщить и сопоставить информацию совершенно разного характера.

• SWOT-метод дает возможность обобщения других типов анализов.

Недостатки SWOT-анализа:

• SWOT не отображает динамику во времени

• SWOT не позволяет сопоставлять и оценивать, а только лишь их обозначать.

• Разносторонность рассматриваемых факторов делает SWOT очень «грязным», неоднородным видом анализа.

• В большей своей части SWOT не формализован и применяется на усмотрение аналитиков.

• Отсутствие критериев, выявляющих полноту и качество данных для анализа.

• Основной акцент изучения сосредоточен больше на внутренних факторах, чем на внешних.