Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
2 часть.docx
Скачиваний:
0
Добавлен:
01.07.2025
Размер:
498.31 Кб
Скачать

2.2.1.7. Организационная культура: составные элементы, виды, функции, способы создания.

Организационная культура – это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организациями.Организационная культура исследуется в узком смысле слова как культура предприятия (корпоративная культура), а в широком смысле слова — как культура организации, основанная на общечеловеческих ценностях.

К элементам организационной культуры относят такие ее параметры и свойства:

– индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;

– структура – взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

– направление – уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;

– интеграция – степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;

– управленческое обеспечение – степень обеспечения четких коммуникационных связей;

– поддержка – уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;

– стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

– управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

– управление рисками – степень поощрения инноваций и принятия риска на себя;

– система мотиваций – набор способов побуждения членов организации к активной творческой деятельности для достижения своих личных целей и целей организации;

– психологический настрой человека – потребность в успехе, уважении, власти, общении, т. е. моральное стимулирование, обеспечивающее творческую активность человека.

Организационная культура несет в себе три связанные между собой подсистемы:

1) идеологическая подсистема организации (идеология);

2) управленческая подсистема организации (управление);

3) подсистема персонала организации.

Эти системы соотносятся друг с другом как равнозначимые и взаимовлияющие друг на друга. Три указанные подсистемы по существу представляют собой звенья единого управленческого процесса, где система управления - это субъект управления (включая его характеристики), социум - это объект управления, а идеология - фундаментальные основы взаимоотношений и взаимодействий субъекта и объекта управления. Таким образом, исключение любого звена цепи ведет к распаду процесса. Влияние подсистем организационной культуры не является равноценным и зависит от первичности возникновения, разработанности и силы подсистемы. Организационные культуры разных организаций могут представлять собой системы, где ведущими могут являться любая из указанных подсистем.

К основным источникам организационной культуры относят:

  • Внешняя среда. Факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества.

  • Общественные ценности. Преобладающие в обществе убеждения, как свобода личности, человеколюбие, уважение и доверие, нацеленность на активную жизненную позицию.

  • Специфические внутренние факторы самой организации.

  • Отрасль, в которой работает компания и др.

Функции организационной культуры.

1. Организационная культура формирует определенный имидж организации, отличающей ее от любой другой. Такое отличие проявляется при первом знакомстве в манере общения сотрудников между собой, в отношении к клиентам организации, во внешнем виде и языке общения.

2. Организационная культура создает определенный психологический микроклимат в организации, чувство общности всех ее членов. Благоприятная организационная культура дает людям уверенность в себе и в своем завтрашнем дне, что способствует эффективной деятельности.

3. Организационная культура усиливает вовлеченность сотрудников в дела организации и преданность ей. Такое отношение выражается в чувстве гордости за свою организацию и удовлетворение, что ты являешься ее членом.

4. Организационная культура усиливает систему социальной стабильности в организации. Она определяет стандарты и модели поведения, и требования к их выполнению. Такое положение облегчает людям жизнь в организации, создавая поведенческие стереотипы.

Ценность организационной культуры для организации в целом состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в действиях работников. Наличие и действие организационной культуры соотносится с законом синергии, усиливая его.

Э. Шейн в 1981 г. предложил выделить три уровня ОК: поверхностный, внутренний и глубинный. Познание организационной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других ее уровней. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. «Глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Типология корпоративных культур М. Бурке. Разделение на 8 типов организационных культур основано на параметрах: взаимодействие с внешней средой; размер и структура организации; мотивация персонала.

Культура «оранжереи» - Не интересуется изменениями внешней среды, Бюрократическая система, Мотивация персонала очень слабая, Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений.

Культура «собирателей колосьев» - Стратегия зависит от случая, Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены, Персонал слабо мотивирован, Уважение к руководству - основа системы ценностей.

Культура «огорода» - Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке, Пирамидальная структура, Низкая мотивация, Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.

Культура «французского сада» - Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке, Крупные предприятия, Бюрократическая система, К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы, Несколько измененный вариант «огорода».

Культура «крупных плантаций» - Постоянное приспособление к изменениям окружения , Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня, Степень мотивации достаточно высокая, Поощряется гибкость персонала.

Культура «лианы» - Ориентация каждого работника на требования рынка, Сокращенный до минимума управленческий персонал, Высокая, Широкое использование информатики.

Модель «косяка рыб» - Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность, Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка, Высокая мотивация, Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала.

Культура «кочующей орхидеи» - Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому, Неформальная, постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников, относительно низкая мотивация, Цель - предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы).

В типологии Д. Зоненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из них имеет разный потенциал для поддержки состояния компании и по-разному сказывается на карьере.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Субкультура — совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. В качестве одного из методов управления организационной культурой с точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого можно добиться во время обучения сотрудников: если отправлять на учебу сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают нужные знания, но и начинают больше общаться между собой).

Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими. В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимо принятие жестких административных мер по исправлению ситуации: перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Чаще всего речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации.