
- •2.1.1. Сущность, предмет и содержание менеджмента
- •2.1.2. Формирование науки управления и эволюции менеджмента
- •2.1.3. Факторы успешности белорусской модели государственного управления
- •2.1.4. Цели, функции, принципы и методы менеджмента
- •14 Принципов управления по Файолю
- •2.1.5. Мотивация как функция менеджмента
- •2.1.6. Эффективность менеджмента
- •2.2.1.1 Организация как объект управления
- •2.2.1.2. Системный подход к изучению организации
- •2.2.1.3 Законы организации и их применение в теории управления
- •2.2.1.4 Типы организационных структур и их применение в теории управления
- •2.2.1.5. Жизненный цикл организации и размеры организации.
- •2.2.1.6. Кризисы в организации и управление организационными изменениями
- •2.2.1.7. Организационная культура: составные элементы, виды, функции, способы создания.
- •2.2.2.1. Корпорации как хозяйствующие субъекты
- •2.2.2.2. Корпоративное управление: сущность и механизмы
- •2.2.2.3. Принципы, элементы и модели ку
- •2.2.2.4. Нормативно-правовое регулирование ку и его особенности в Беларуси
- •2.2.3.1 Понятие стратегического менеджмента. Компоненты, взаимодействие
- •2.2.3.2 Стратегическое планирование: задачи и основные этапы
- •2.2.3.3 Инструменты и модели стратегического анализа
- •2.2.4.1. Организационные формы инновационной деятельности
- •2.2.4.2. Сущность инноваций и инновационного процесса
- •2.2.4.3. Основные показатели и государственная политика инновационной деятельности в Беларуси
- •2.2.4.4. Оценка инновационной деятельности предприятия
- •2.2.5.1 Основные категории менеджмента качества
- •1. Качество как абсолютная оценка.
- •3. Качество как соответствие назначению.
- •4. Качество как соответствие стоимости
- •5. Качество как соответствие стандартам.
- •2.2.5.2 Эволюция подходов к управлению качеством. Теория и практика управления качеством 2 пол-ны 20 столетия
- •14 Ключевых принципов Деминга
- •2.2.5.3 Качество и конкурентоспособность
- •2.2.5.4 Оценка затрат на менеджмент качества
- •2.3.1. Сущность маркетинга, эволюция его содержания и форм
- •2.3.2 Маркетинговое исследование рынка
- •2.3.3 Товарная политика в маркетинге
- •2.3.4. Политика распределения в маркетинге предприятия.
- •2.3.5. Конкурентная среда и маркетинговая стратегия фирмы.
- •2.3.6 Сегментация рынка
- •2.3.7. Маркетинговые коммуникации и комплекс маркетинговых коммуникаций
- •2.3.8. Цены и ценовая политика в маркетинге
- •2.4.1. Диагностическая модель управления персоналом
- •2.4.2. Кадровый потенциал организации и кадровая политика
- •2.4.3. Планирование персонала
- •1. Планирование состава персонала
- •2.4.4 Оценка результатов эффективной деятельности по управлению персоналом
- •2.4.5 Социально – трудовые отношения. Роль труда и занятость населения
2.2.1.7. Организационная культура: составные элементы, виды, функции, способы создания.
Организационная культура – это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организациями.Организационная культура исследуется в узком смысле слова как культура предприятия (корпоративная культура), а в широком смысле слова — как культура организации, основанная на общечеловеческих ценностях.
К элементам организационной культуры относят такие ее параметры и свойства:
– индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;
– структура – взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
– направление – уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;
– интеграция – степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;
– управленческое обеспечение – степень обеспечения четких коммуникационных связей;
– поддержка – уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;
– стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
– управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
– управление рисками – степень поощрения инноваций и принятия риска на себя;
– система мотиваций – набор способов побуждения членов организации к активной творческой деятельности для достижения своих личных целей и целей организации;
– психологический настрой человека – потребность в успехе, уважении, власти, общении, т. е. моральное стимулирование, обеспечивающее творческую активность человека.
Организационная культура несет в себе три связанные между собой подсистемы:
1) идеологическая подсистема организации (идеология);
2) управленческая подсистема организации (управление);
3) подсистема персонала организации.
Эти системы соотносятся друг с другом как равнозначимые и взаимовлияющие друг на друга. Три указанные подсистемы по существу представляют собой звенья единого управленческого процесса, где система управления - это субъект управления (включая его характеристики), социум - это объект управления, а идеология - фундаментальные основы взаимоотношений и взаимодействий субъекта и объекта управления. Таким образом, исключение любого звена цепи ведет к распаду процесса. Влияние подсистем организационной культуры не является равноценным и зависит от первичности возникновения, разработанности и силы подсистемы. Организационные культуры разных организаций могут представлять собой системы, где ведущими могут являться любая из указанных подсистем.
К основным источникам организационной культуры относят:
Внешняя среда. Факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества.
Общественные ценности. Преобладающие в обществе убеждения, как свобода личности, человеколюбие, уважение и доверие, нацеленность на активную жизненную позицию.
Специфические внутренние факторы самой организации.
Отрасль, в которой работает компания и др.
Функции организационной культуры.
1. Организационная культура формирует определенный имидж организации, отличающей ее от любой другой. Такое отличие проявляется при первом знакомстве в манере общения сотрудников между собой, в отношении к клиентам организации, во внешнем виде и языке общения.
2. Организационная культура создает определенный психологический микроклимат в организации, чувство общности всех ее членов. Благоприятная организационная культура дает людям уверенность в себе и в своем завтрашнем дне, что способствует эффективной деятельности.
3. Организационная культура усиливает вовлеченность сотрудников в дела организации и преданность ей. Такое отношение выражается в чувстве гордости за свою организацию и удовлетворение, что ты являешься ее членом.
4. Организационная культура усиливает систему социальной стабильности в организации. Она определяет стандарты и модели поведения, и требования к их выполнению. Такое положение облегчает людям жизнь в организации, создавая поведенческие стереотипы.
Ценность организационной культуры для организации в целом состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в действиях работников. Наличие и действие организационной культуры соотносится с законом синергии, усиливая его.
Э. Шейн в 1981 г. предложил выделить три уровня ОК: поверхностный, внутренний и глубинный. Познание организационной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других ее уровней. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. «Глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.
Типология корпоративных культур М. Бурке. Разделение на 8 типов организационных культур основано на параметрах: взаимодействие с внешней средой; размер и структура организации; мотивация персонала.
Культура «оранжереи» - Не интересуется изменениями внешней среды, Бюрократическая система, Мотивация персонала очень слабая, Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений.
Культура «собирателей колосьев» - Стратегия зависит от случая, Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены, Персонал слабо мотивирован, Уважение к руководству - основа системы ценностей.
Культура «огорода» - Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке, Пирамидальная структура, Низкая мотивация, Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.
Культура «французского сада» - Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке, Крупные предприятия, Бюрократическая система, К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы, Несколько измененный вариант «огорода».
Культура «крупных плантаций» - Постоянное приспособление к изменениям окружения , Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня, Степень мотивации достаточно высокая, Поощряется гибкость персонала.
Культура «лианы» - Ориентация каждого работника на требования рынка, Сокращенный до минимума управленческий персонал, Высокая, Широкое использование информатики.
Модель «косяка рыб» - Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность, Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка, Высокая мотивация, Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала.
Культура «кочующей орхидеи» - Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому, Неформальная, постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников, относительно низкая мотивация, Цель - предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы).
В типологии Д. Зоненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из них имеет разный потенциал для поддержки состояния компании и по-разному сказывается на карьере.
В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.
«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.
В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.
В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.
Субкультура — совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. В качестве одного из методов управления организационной культурой с точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого можно добиться во время обучения сотрудников: если отправлять на учебу сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают нужные знания, но и начинают больше общаться между собой).
Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими. В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимо принятие жестких административных мер по исправлению ситуации: перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Чаще всего речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации.