2.2.1.6. Кризисы в организации и управление организационными изменениями

Необходимо выделять:

1. Симптомы кризиса;

2. Причины кризиса.

3. Факторы кризиса;

Симптом кризиса- состояние показателя, так и тенденция его изменения. Симптом - первоначальное внешнее проявление кризисной ситуации. Они не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но с их помощью эти причины можно установить.Симптомы кризиса в организации - первые признаки проявления отрицательных тенденций и их устойчивость во времени (деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и т.д.)

Причины кризиса - явление, событие, вследствие которого появляется фактор кризиса. Причины кризиса в организации:

- финансово-экономические просчёты;

- низкая квалификация персонала;

- недостатки системы стимулирования труда и т.д.

Фактор кризиса - событие или установленная тенденция, которая свидетельствует о наступлении кризиса. Например, инфляция (как результат) - фактор кризиса, причины инфляции: рост массы денег, симптомы: проявляется это в активном использовании иностранной валюты в обращении.В организации факторы кризиса могут быть:

- снижение качества продукции;

- нарушение технологической дисциплины;

- старение технических средств;

- большая задолжность по кредитам и т.д.

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, соответствующего переменам во внешней среде. Организационные изменения связаны с отказом от привычных ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений. Для осуществления крупномасштабных изменений в больших и сложных организациях необходимо менять политику, процедуры и структуры, а также обеспечивать мотивацию отдельных сотрудников и групп для продолжения работы в условиях глобальных потрясений. Люди ставятся перед фактом, что «старый путь», предусматривающий знакомые задания, работу, процедуры и структуры, более неприемлем.

Обычно необходимость во вмешательствах возникает при наличии одного из следующих четырех условий:

- наличие проблемы, когда что-то «ломается», интервенции используются в этом случае для того, чтобы устранить проблему;

- наличие нереализованных возможностей: адекватные действия (интервенции) развивают потенциал, необходимый для того, чтобы воспользоваться случаем или использовать возможность;

- элементы организации разрегулированы, работа ее частей не способствует достижению целей предприятия. Действия направлены на выверку, выравнивание и координацию элементов;

- новое видение, стимулирующее организационные изменения; действия, направленные на построение необходимых структур, процессов и культуры, поддерживающих новое видение.

Проблема организационных изменений – это сопротивление изменениям. Любое изменение традиционных методов вызывает сопротивление у всех, кого оно касается. Чтобы справиться с этой проблемой, менеджер должен понять, почему сотрудники не хотят перемен.

Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:

- неопределенности. Человек плохо реагирует на изменения, т.к. не знает, каковы будут их последствия. Когда человек подозревает угрозу своей защищенности, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая свое отрицательное отношение к изменениям.

- ощущению потерь. Сотрудники могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

- убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число. Например, руководитель может считать, что предлагаемая автоматизированная информационная система управления будет слишком сложной для пользователей или что она будет производить не тот тип информации.

Выделяют три основных вида сопротивления изменениям:

Логическое сопротивление – возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже если в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их компенсировать.

Психологическое сопротивление – основано на эмоциях, чувствах и установках. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам, ощущать угрозу своей безопасности.

Социологическое сопротивление – результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды.

Поэтому, к сожалению, многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

И. Адизес - наглядная схема процесса управлениями изменениями. Автор считает, что изменения происходят по предсказуемым схемам, поэтому руководители должны начинать руководить изменениями еще до наступления времени изменений. Изменения имеют свой жизненный цикл и некоторые проблемы являются типичными для каждого этапа данного цикла. Отсюда основными задачами менеджера являются устранение проблем, типичных для этапа жизненного цикла организации и подготовка организации к решению проблем, которые ожидают ее на следующем этапе. В схеме отражены:

- две основные задачи: принятие хорошего решения и его осуществление;

- невозможность изменений без конфликта и необходимость переводить его в конструктивный

- великая роль обучения в проведении изменений

- возможность эффективного долгосрочного сотрудничества только через взаимное доверие;

- осуществление управления организацией через структуры, процессы, сотрудников;

- планирование изменений от состояния, как есть, через как хочу и к тому, как должно быть.

Модель изменений Левинавключает три этапа:

1 этап: Стадия размораживания подразумевает осмысление сложившегося положения, определение движущих сил и описание желаемого конечного состояния. На этой стадии происходит переосмысление организацией своих взглядов и бизнес-процессов и отказ от некоторых из них. В этот период организация должна стать менее стабильной, словно на время размороженная.

2 этап: Стадия движения- процесс перехода из одного (КАК ЕСТЬ) в другое (КАК ДОЛЖНО БЫТЬ) состояние. К.Левин сравнивал этот этап с путешествием для преодоление проблем. Этот этап предусматривает участие и вовлечение персонала организации. Руководству необходимо поддерживать у сотрудников веру в успех и ясную картину образа желаемого будущего.

3 Этап: Стадия замораживания представляет собой стабилизацию организации и цементирование нового состояния. На третьем этапе предлагается использовать такие инструменты, как институциализация новых подходов (с помощью структуры, новых стандартов, норм и т.д.), определение политик и систем вознаграждения.

Восемь шагов управления изменениями (Д.Коттер, 1995)

Дж.Коттер сделал вывод о том, что процесс изменений происходит в несколько последовательных этапов. Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата.

1) Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции; выявив реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности)

2) Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды)

3) Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения)

4) Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов)

5) Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению)

6) Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи)

7) Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт)

8) Институциализировать новые подходы (выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).

Слепое следование указанной последовательности шагов не всегда приведет к успеху, т.к. преобразование организации очень сложный процесс, который нельзя втиснуть в рамки какой-то последовательности действий. Но в литературе пока трудно отыскать более детально описанный алгоритм действий, способный помочь менеджеру, начинающему преобразовывать организацию.