4.6. Ведение делового совещания

Нередко в деловом общении в интересах повышения качества принимаемых решений используются совещания.

Совещания — это форма делового общения, предусматриваю­щая обсуждение деловых ситуаций и проблем с целью коллектив­ного поиска наиболее целесообразных путей их разрешения. Сове­щания, по мнению И. Браима, имеют ряд заметных преимуществ по сравнению с другими формами делового общения [54]:

• на них происходит разностороннее рассмотрение проблем с привлечением различных специалистов;

• совещания обеспечивают оперативную подготовку альтер­нативных вариантов решения проблем;

• совещания дают дополнительную возможность для познания личных и деловых качеств участвующих в них партнеров;

• проведение совещаний дает определенный психологичес­кий эффект: на каждого его участника влияет атмосфера коллективного обсуждения, эмоциональное поведение уча­ствующих, подтекст высказываний и др. Однако эти досто­инства совещаний могут проявиться лишь тогда, когда со­вещаниями не злоупотребляют и их тщательно готовят.

Различают три основных вида совещаний: проблемное, инст­руктивное и оперативное (диспетчерское) [54]. Для поиска опти­мального решения проблемы посредством дискуссии используется проблемное совещание. Порядок его проведения предусматривает:

• доклад;

• ответы на вопросы;

• прения;

• коллективную выработку решения.

В случае необходимости передать распоряжения по вертикаль­ной схеме управления сверху вниз для их быстрейшего исполне­ния используют инструктивное совещание. Порядок его проведе­ния включает такие важные моменты, как:

• конкретизацию и разъяснение распоряжений;

• ответы на вопросы;

• назначение сроков выполнения и ответственных.

Зачастую возникает необходимость получения информации о текущем состоянии дел на участках, в подразделениях фирмы, организации. В этих целях проводят оперативное (диспетчерское) совещание. Порядок проведения такого совещания включает:

• заслушивание докладов подчиненных о состоянии дел на местах;

• попутное разрешение возникших проблем на основе полу­ченной информации.

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения узко­го круга управленцев. Однако недостаточно хорошо подготовлен­ные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как пожирают дорогостоящее время людей, отрывая их от основной работы. Поэтому прежде чем собирать на них людей, следует подумать относительно необ­ходимости подобного шага. Вполне вероятно, что предполагае­мый к рассмотрению вопрос вовсе не требует незамедлительного решения. Более того, руководитель хочет всего лишь проинфор­мировать сотрудников о чем-либо. В таком случае можно легко обойтись без проведения совещания.

Но если проведение совещания все же признано целесообраз­ным, то прежде всего необходима его тщательная подготовка. Эту подготовку и саму процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим образом была решена основная задача, ради которой и проводится само совещание.

В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия [25]: принятие решения о его про­ведении, определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регла­мента работы, подготовка руководителя, подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и по­мещения, а при необходимости — размещения, питания, проезда участников к месту заседания.

Чтобы совещание дало желаемый результат, его необходимо серьезно готовить. В период подготовки совещания руководитель должен [54]:

• четко определить порядок дня, ключевую проблему и жела­тельный круг участников (не более 8—10 человек);

• довести до участников совещания дату, время и место встре­чи, а также ключевую проблему и порядок дня. Время и дата должны совпадать с днем, который традиционно отводится для такого рода деятельности. Непредвиденные совещания возможны лишь как исключения;

• ознакомить участников совещания со справочными и ин­формационными материалами, относящимися к обсуждае­мой проблеме;

• продумать регламент совещания. Примерный расчет может быть следующим: общее время проведения — не более 1,5— 2 часов работы, перерывы на 10 минут после 45—50 минут работы. Если в порядке дня совещания предполагается об­суждение нескольких вопросов, то психологически вернее будет внести на рассмотрение вначале более простые, кото­рые требуют меньше времени и умственной энергии;

• подготовить помещение для проведения совещания. В нем должны обеспечиваться необходимое освещение, оптималь­ная температура (22—24 °С), проветриваемость, необходимая наглядность (скажем так: от мела и доски до видеотехники). Кроме того, каждый участник должен иметь возможность нетолько сесть, но и записать услышанное, набросать план своего выступления, разложить необходимые документы и материалы.

Деловой настрой совещания зависит от его начала, а точнее, от поведения руководителя в начале совещания. Он должен [54]:

• начать точно вовремя (здесь как никогда верна пословица «Семеро одного не ждут»);

• в небольшом вступительном слове четко сформулировать цель и задачу совещания;

• согласовать правила и регламент совещания;

• назначить ответственного за ведение протокола совещания;

• не начинать совещания с критики и разноса подчиненных. Ведущий совещание обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный [25].

Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участ­ников совещания, а также то, что ваши идеи согласуются с идея­ми других. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие реше­ния, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сооб­щает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для его реализации.

Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание. Дипломатия в общении здесь уместна в сле­дующих случаях [25]:

1. достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;

1. решение будет успешно внедрено только тогда, когда его признают все участники обсуждения;

2. участники совещания понимают проблему и знают вариан­ты ее разрешения;

3. возникли большие разногласия, и необходимо переубедить несогласных в правильности принимаемого решения.

Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо при­чинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

Психологи утверждают, что оба стиля поведения — дипломати­ческий и авторитарный — могут приводить к успеху. Однако ав­торитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется рабо­тать и дальше.

После вступительного слова с докладом или с основной инфор­мацией по обсуждаемой проблеме выступает либо руководитель, либо назначенный руководителем сотрудник. Доклад (основную информацию) должны отличать: конкретность и конструктив­ность; понятность языка и используемых терминов; наглядность; уверенность.

В ходе обсуждения главной проблемы совещания руководитель должен [54]:

• сначала предоставить слово для выступления младшим по статусу и должности;

• не прерывать выступления в прениях (за исключением на­рушения регламента и неконкретности выступления);

• обеспечить беспристрастность в оценке выступлений;

• время от времени переключать внимание участников на анализ процесса обсуждения (какие позиции определились, в чем барьеры, затруднения и др.);

• не давать возможности уйти в сторону от главной проблемы. Различные формы поведения участников на собрании [54]:

• конструктивная роль: проявление инициативы, (повторное) изложение проблемы, внесение предложений, запросы об информации, мнениях, мыслях, сообщение информации, мнений, идей, выявление связей между имеющимися дан­ными, оценка проблемы;

• способствование ходу собрания: поддержка, стимулирование выступающих, «расчистка пути», формулировка и контроль за соблюдением установленных в группе правил, организация группового процесса и формирование общественного созна­ния, посредничество, поиск компромиссов, снятие напря­женности;

• отрицательная роль: агрессивное поведение, блокирование принятия решения, «самолюбование», соперничество, по­иск сочувствия.

В процессе проведения делового совещания важно контроли­ровать его ход. Ведущий совещание в процессе работы следит за регламентом, «удерживая» выступающих в рамках обсуждаемой темы, вовлекая «малоактивных», останавливая «словоохотливых», определяя порядок предоставления слов, задавая необходимые вопросы, осуществляя парафразирование и подведение промежу­точных итогов, давая заключительный комментарий проведенного совещания. Следует помнить, что деловое совещание предполага­ет возможность критики предметных позиций, а не личностных особенностей того, кто ее высказал, причем рекомендуется со­блюдать правило: отметить вначале совпадение позиций, а затем обсудить различие разных позиций и подходов к решению про­блемы, убедительно аргументируя достоинства и недостатки каж­дой альтернативы. В случае, если вы попали под огонь критики, полезно перевести атаку на себя в атаку на проблему: «Я рад, что вас волнует тот же вопрос и вы пытаетесь найти наилучшее реше­ние...». Главное — не победить в споре, а продвинуться в решении проблемы.

В целях снятия пассивности участников могут применяться высказывания по кругу.

Главная цель любой дискуссии — поиск истины. Найти истину в споре, принять в результате дискуссии правильное решение мож­но лишь с соблюдением выработанных в процессе функциониро­вания деловых отношений норм цивилизованной дискуссии [54]:

• уважительное отношение к чужому мнению, каким бы аб­сурдным оно ни казалось на первый взгляд;

• стремление понять чужое мнение, для чего набраться терпе­ния и мобилизовать внимание;

• во что бы то ни стало избежать превращения дискуссии в конфликт. Дискуссия должна вести к сотрудничеству, а не к конфронтации;

• главным оружием в дискуссии могут быть только факты и их добросовестная интерпретация.

Кроме ведения хода совещания руководитель должен: пояс­нять сказанное другими; подчеркивать различия между высказан­ными мнениями; время от времени резюмировать обсуждение; собирать и формулировать различные гипотезы и предложения.

Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Для этого, прежде всего, группе надо точно определить проблему. В ее определении обычно участвует вся группа, а веду­щий совещание «двигает» ее к выработке новых идей. Опасность заключается в том, что многие менеджеры игнорируют творчес­кое начало, не умеют слушать и поддерживать авторов предложе­ний. Творческое принятие решений требует внимания ко всем альтернативам.

Неуспех многих совещаний часто объясняется тем, что реаль­но имеется слишком много альтернатив и возможностей. В такой ситуации менеджер и его группа оказываются дезориентирован­ными, и совещание ни к чему не приводит. Чтобы этого не про­исходило, следует принимать решение по пяти этапам [25]:

Первый этап — это установление контактов. Когда вы начина­ете совещание, то ваша первая задача — создать психологический комфорт для всей группы. Используя активное внимание, в част­ности визуальный контакт, сообщите каждому о том, что вы за­метили его присутствие. Внимание — это основа благоприятного психологического климата.

Часто совещания начинаются с немедленного переключения на проблему, которую надо решить. Вы же найдите время для не­формального вступления, обеспечьте удобное место для встречи. Комфортное окружение и внимание к людям дают более резуль­тативные совещания, и вы встретите меньшее сопротивление но­вым идеям.

Начав совещание, изложите повестку дня и цель встречи. Здесь должны проявиться ваши навыки лидерства, умение изложить свою точку зрения. Вы увидите, что четко заявленный порядок проведения совещания — одно из важных условий успеха.

Имеет смысл рассказать группе, что вначале вы определите проблему, затем цели компании на будущее, а потом будут разра­ботаны альтернативы решений. В конце вы можете сказать, что к исполнению будет принята одна-две альтернативы из предложен­ных. Но вы не подсказываете группе, как себя вести и как решать проблему. Вы просто предлагаете некую открытую структуру группового принятия решений.

Второй этап — это определение проблемы. Вы как лидер груп­пы можете проявить свою готовность обсуждать проблему, задав открытый вопрос типа: «Каково мнение всех присутствующих об этой проблеме? Какие первоочередные задачи необходимо ре­шить?»

После того как группа даст свое определение проблемы, вы можете дальше вести дискуссию по интересным идеям и предло­жениям с помощью поощрения. Просто отмечайте интересные идеи и повторяйте их с вопросительной интонацией, что должно показать вашу поддержку.

Точно так же вы можете использовать пересказ, чтобы прояс­нить слишком сложные или запутанные предложения. Особенно это важно, если в группе назревает конфликт. Четкий пересказ того, что сказал сотрудник, может помочь преодолеть саботаж или враждебность при реализации идеи.

Если вы обращаете внимание на невербальное поведение, то можете заметить тех членов группы, которые «отключились» от обсуждения. В этот момент можно пересказать то, что происхо­дит на совещании, и спросить несогласных об их мнении.

По мере обсуждения проблемы сложности неизбежно нараста­ют. Тогда наступает время для обобщения, промежуточного подведения итогов. Периодически останавливайте обсуждение и под­водите итог услышанному, используйте запись. Обобщение не оз­начает одобрения или принятия идеи, это просто некая метка, указывающая, на каком этапе находится обсуждение, и говоря­щая, что можно переходить к следующему пункту.

В конце совещания полезно подвести общий итог того, как сформулирована проблема. В этом обобщении должны быть клю­чевые моменты определения проблемы, и сотрудники при необ­ходимости по ходу могут вносить добавления и коррективы.

Третий этап — это определение целей. К этому этапу можно перейти сразу после определения проблемы. Это чаще всего де­лается в форме следующего вопроса к присутствующим: «Мы оп­ределили проблему, а в чем состоит наша основная цель при ее решении? Чего мы хотим добиться?»

Иногда при бурно протекающем процессе обсуждения некото­рые члены группы чувствуют, что их мнения не слышат. Они си­дят сзади, не принимая участия в обсуждении. А может быть именно у них в голове лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно ли каждый член группы вовлечен в обсуждение.

Используя обобщение, вы придадите мыслям и фактам более организованную форму. Полезно отметить индивидуальные или групповые чувства по отношению к фактам, особенно если об­суждение было жарким и противоречивым. Подводя итоги, под­держивайте визуальный контакт с каждым членом группы. Спра­шивайте об их реакции на определение проблемы и ваше резюме, предлагайте дополнить или поправить. Лучше побольше потрати­те времени на то, чтобы группа пришла к согласию в определении проблемы и целей. Имея четкое определение проблемы и целей, можно переходить к следующему этапу.

Четвертый этап — выработка альтернатив. Большинство де­ловых совещаний начинается прямо с этого этапа. Руководитель быстро дает свое определение проблемы и намечает цели. И пос­ле этого можно переходить к выработке решения.

Затратив достаточно времени на предыдущих этапах, вы уви­дите, что члены вашей группы более охотно делятся своими иде­ями и активно вовлечены в обсуждение. Это будет усилено, если вы каждому уделите свое внимание. Вновь вы можете использо­вать резюме и приемы выслушивания для перехода к четвертому этапу. Например: «Мы определили проблему как... и мы хотели бы видеть в качестве идеального решения проблемы... Какие мы имеем возможности, чтобы максимально приблизиться к опти­мальному решению проблемы?» Таким образом, вы переходите к выработке альтернатив. Задавая открытый вопрос, вы предлагае­те группе продолжить обсуждение. Вновь можно применить при­емы поощрения, пересказа, признания чувств, чтобы выявить взгляды каждого.

На всех этапах вы структурируете совещание с помощью при­емов выслушивания. Хотя вы явно ведете группу, выполняете роль лидера, но пока держите свое мнение по решению пробле­мы при себе.

На каждом этапе вы можете высказать свои соображения. Но внимательно следите за группой. Вы заметите, что каждый раз, когда вы выдаете свои идеи, участие группы сужается. Значит, эффективный лидер старается свести свое участие к минимуму. Именно на четвертом этапе имеет смысл изложить свои мысли. Но пусть сначала группа выдаст свои идеи.

Практика убеждает, что очень полезно подводить итоги каждой альтернативы и заносить в список. Если этого не делать, то неко­торые члены группы будут повторять вновь и вновь свою идею, пока не поймут, что их заметили. Или тот член группы, чью идею не заметили, отключится от дальнейшего участия в совещании.

Пятым этапом принятия решения следует считать выработку у членов группы готовности к действию. Вести совещание — это не означает говорить каждому, что он должен делать. Если альтер­нативы возможных действий всем ясны, то следует фокусирую­щий вопрос: «Какую из альтернатив мы выбираем для реализа­ции?» Такой вопрос приведет группу к совместному решению.

Когда решение принято, то для конкретных задач надо найти добровольцев либо самому раздать поручения. Если во время со­вещания использовались все таланты группы и участие было пол­ным, то раздавать поручения уже необязательно — в ходе обсуж­дения проблема уже была поделена на задачи членами рабочей группы.

В заключение рассмотрим наиболее общие рекомендации по выработке решений деловых совещаний [25]:

1. На правах ведущего задайте рациональную структуру обсуждения. Уделяйте внимание каждому с помощью визуального контакта или других приемов внимательного выслушивания мнений.

2. Выявите проблему и четко сформулируйте ее сущность. Дайте возможность всем присутствующим высказаться о проблеме. Отметьте чувства, возникшие вокруг ключевых идей. Сделайте резюме, касающееся проблемы и способов ее ре­шения, привлекая при этом мнение присутствующих.

3. Определите цели. Для этого обсудите возможность идеально­го решения проблемы, даже если это кажется недостижимым. Предпримите усилия, чтобы вовлечь каждого из присутству­ющих в процесс определения проблемы и постановки целей.

4. Ищите возможность выработки альтернатив. Оказывайте поддержку авторам новых идей. Постарайтесь поощрить каждого из них. Рассмотрите хотя бы три альтернативы (нет настоящего выбора, если не имеется по крайней мере трех вариантов).

5. Готовьтесь к действию. Постарайтесь, чтобы у каждого была четкая инструкция его личных действий. Убедитесь, что все последующие шаги четко поняты и каждый будет продви­гаться к взаимосогласованной цели. В конце совещания подведите его итоги.

Завершение делового совещания и составление протокола. Обыч­но это итоговое заключение стараются опустить — все устали и торопятся. Но, потратив на него немного времени, вы сильно продвинетесь в исполнении задуманного. Именно на конечном этапе часто теряются хорошие идеи и действия. Эффективно про­веденное совещание должно иметь конкретные последствия.

Ведущему совещание при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесооб­разно выяснить у присутствующих, все ли его правильно поняли: «Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собра­ния следует обратиться к присутствующим вот с такой фразой: «Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?» После это­го нужно убедиться в правильности реакции собрания.

Завершайте совещание в точно назначенное время. Таким об­разом вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполне­нию повестки дня; никто не будет затягивать свое выступление и занимать время следующего участника.

Хотя для любого руководителя главное в деловом совещании — его итог, качественность, эффективность принятого решения, тем не менее очень важны и чисто психологические последствия подобно­го мероприятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раз­дражения по поводу происходившего, не ощущая антипатии к кому-то из коллег, чье мнение получило признание большинства, и не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем, какая-то собствен­ная идея таким признанием не пользуется.

На заключительном этапе совещания важно не забыть зафик­сировать, что и кто будет выполнять. И кроме того, следует про­следить, чтобы все присутствующие получили протокол результа­тов совещания. На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения приня­тых решений.

Протокол, в котором правильно зафиксированы основное со­держание выступлений и формулировка принятых решений, может оказаться неоценимым помощником в служебных конфликтах, возникающих на почве непреднамеренного или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела. Протокол отражает фактическое состояние рассматри­ваемого вопроса на предприятии на день и час совещания.

В формуляр протокола входят [25]: наименование ведомства, наименование учреждения или предприятия, название вида доку­мента (протокол), дата заседания, индекс (номер), место заседа­ния, гриф утверждения (если протокол подлежит утверждению), заголовок, куда входит наименование коллегиального органа или конкретного совещания, указание фамилий председателя и секре­таря, состав присутствующих, повестка дня, текст по форме: слу­шали — решили (постановили), подписи председателя и секретаря. В зависимости от полноты фиксации хода совещания выделяют краткий и полный протокол. В кратком не приводятся полные тексты выступлений, а указываются только повестка дня, фами­лии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Пол­ные протоколы дают возможность судить не только о характере совещания, как это имеет место в случае краткого протокола, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом. Пол­ный протокол обычно ведут с помощью стенографической или магнитофонной записи.

Важно, чтобы при составлении протокола обеспечивалась его юридическая полноценность, которая определяется наличием всех необходимых реквизитов, правильным их оформлением и строгой достоверностью информации, отраженной в протоколе. Нередко на совещаниях решения принимаются путем голосова­ния, поэтому в протоколе должно быть указано число присутству­ющих (ибо от этого зависит кворум, установленный уставом пред­приятия или законом), а иногда и явочный лист с подписями присутствовавших на заседании (например, в случае присуждения ученых степеней и званий, прохождения по конкурсу).