Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Конспект лекций Основ.марк. ч 1.doc
Скачиваний:
0
Добавлен:
01.07.2025
Размер:
989.18 Кб
Скачать

Раздел 7. Основные типы организации службы маркетинга

Организационная структура службы маркетинга фиксирует иерархическую субординацию и координацию входящих в неё отделов и секторов, централизацию и децентрализацию властных функций между ними, определяет внутренний порядок маркетинговой деятельности в процессе решения рыночных задач. Различают несколько основных типов организационных структур маркетинга. Выбор структуры маркетинга для каждой конкретной фирмы зависит от структуры самой фирмы, вида товара, который она предлагает на рынок, типов каналов товародвижения и т.д.

В классическом виде различают четыре основных типа организаций службы маркетинга.

  1. Организационная структура, сформированная исходя из выполняемых маркетингом функций – функциональная организация службы маркетинга.

  2. Продуктовая (товарная) организационная структура, являющаяся наиболее эффективной для фирм с широкой товарной номенклатурой и разнообразием товарных марок. Продуктовая организация маркетинга не заменяет функциональную структуру, а дополняет её.

  3. Региональная организационная структура маркетинга. Обычно её используют фирмы, производящие примерно одинаковую продукцию. Региональную схему применяют преимущественно предприятия мультинационального назначения, товары которых распределяются в регионы с различными характеристиками и требованиями.

  4. Матричная организационная структура маркетинга, являющаяся результатом применения нескольких принципов построения службы управления маркетингом, например функционального и товарного (продуктового) или функционального и регионального. Отличительная черта матричной структуры состоит в том, что работник может подчиняться двум руководителям (например, менеджеру по функциям и менеджеру по товару). Матричная организация обладает высокой степенью адаптации к рыночным изменениям, но она сложная и требует больших затрат на разработку и внедрение.

Говоря о проблемах оптимальности организационной структуры маркетинга, необходимо иметь в виду, что эта структура будет оптимальной при установлении не только определенного способа взаимодействия сотрудников внутри одного подразделения и со смежными подразделениями, но и формы взаимодействий фирмы с ближайшими контрагентами маркетинговой среды. Причём эти формы взаимодействий будут тем эффективнее, чем в большей степени осознают значимость философии маркетинга её работники, руководство и рыночные партнёры.

"Положения" по службе маркетинга должны быть достаточными, чтобы в обязательном порядке и своевременно получать от руководителей линейных и штабных подразделений данные, необходимые для разработки плана маркетинга и реализации текущей деятельности. Если говорить о начальном этапе создания организационной структуры, то необходимо разработать и утвердить хотя бы основной набор регламентирующих документов и инструкций. Эти документы, как правило, имеют следующее назначение:

  1. Положение об организационной структуре маркетингового подразделения;

  2. Должностные обязанности руководителя службы маркетинга;

  3. Положение о плане маркетинга;

  4. Приказ о создании службы маркетинга;

  5. Штатное расписание;

  6. Должностные инструкции специалистам службы маркетинга.

Однако распределение функций маркетинга между различными подразделениями – не редкость в практике деятельности украинских фирм и компаний. На определенном уровне развития организации такое положение может сдерживать её рост. Выделение службы маркетинга и концентрация в ней всех соответствующих функций, как правило, сопровождаются появлением напряженности в отношениях между новосозданной и другими структурами. Особенно велика вероятность возникновения противостояния между подразделениями маркетинга и продаж.

Естественно, с точки зрения традиционной теории маркетинга сбыт является интегральным элементом последнего. Но эти службы часто находятся на одной ступени иерархической лестницы. Тем губительнее для фирмы в целом может быть превращение их сотрудничества в цепь непрерывных деструктивных конфликтов. Основные виды конфликтов – это конфликты целей и задач, распределение полномочий и ответственности, субординации, коммуникации.

Конфликт целей и задач заключается в том, что каждый из отделов имеет собственные задачи и показатели оценки эффективности работы. Источником конфликта ответственности и распределения полномочий является то, что сферы компетенции маркетинга непосредственно соприкасаются между собой. Это приводит к пересечению функций и полномочий, а также к возникновению "пустых зон" в ответственности. Часто решения принимаются совместно и в случае провала какого – либо проекта начинается взаимное перекладывание вины. Причиной возникновения конфликта субординации является то, что в большинстве отечественных компаний отделы сбыта возникли гораздо раньше отделов маркетинга. Естественно, что новая расстановка сил в компании не вызывает восторга у сбытовиков. Еще один критический момент во взаимоотношениях – это право распоряжаться бюджетами. Конфликт коммуникации разрешается прежде всего выработкой методов принятия совместных решений, созданием горизонтальных информационных связей, введением общей системы управленческой отчётности, базирующейся на единой информационной базе. Более того, при правильно построенных взаимоотношениях служба продаж становится для службы маркетинга источником экспертных оценок, текущей информации, тенденций изменения потребительских предпочтений.

В анализе, понимании сути этих конфликтов лежит источник успешного преодоления данных проблем. Поэтому последовательная реализация высшим руководством фирмы маркетинга как философии ведения бизнеса требует, чтобы соответствующая служба стала арбитром во взаимоотношениях других подразделений и обеспечивала бы достижение стратегических целей развития.