7.3 Моделювання і календарне планування ресурсів

Моделювання типу «що... якщо...» стало популярним засо­бом у менеджменті проектів. Воно дає змогу плановикам варію­вати певні параметри і визначати вплив їх на проект. Ці процеду­ри передбачені відповідним програмним забезпеченням.

Дані моделі використовують у таких ситуаціях:

— обмеженості часу;

— обмеженості ресурсів;

— зміни режиму роботи (робочий тиждень збільшується на один день);

— збільшення кількості ресурсів;

— скорочення тривалості виконуваних робіт;

— поділу роботи на дві або більше частин;

— визначення додаткових затрат при використанні субпідрядників. Таке моделювання дає змогу передбачити майбутнє і відкри­ває шлях до ефективного планування і контролю.

Згладжування ресурсних гістограм

Згладжування ресурсних гістограм має на меті поліпшити за­вантаження ресурсів (особливо коли їх не вистачає) зсуненням календарних строків виконання робіт у межах запасу часу.

Перший крок — обрати ресурс, який підлягає згладжуванню, оскільки водночас неможливо змінити більш ніж один ресурс. І При цьому треба звернути увагу на:

— ресурс, який найбільш перевантажений;

— ресурс, який найбільше використовується у проекті;

— найменш гнучкий ресурс (який наймаємо з іншої компанії або навіть країни);

—ресурс, який потребує найбільших витрат по найму.

Після згладжування гістограми відповідного ресурсу необхід­но перепланувати календарний план робіт і потребу в ресурсі.

Шляхи згладжування:

— зміна логічних зв'язків;

— зміщення некритичних робіт у межах запасу часу.

Якщо повернутися до попереднього прикладу (див. рис. 7.2), то робота В має чотири дні запасу і її можна на два дні змістити, що потребує зміщення роботи D також на два дні (рис. 7.5, 7.6).

Умовні позначення:

— робота; — запас часу.

Рис. 7.5. – Календарний графік потреби у ресурсі після зміни календарних термінів у межах запасу часу

Рис. 7.6. – Гістограма потреби у ресурсі після згладжування

Аналіз ресурсів потребує значної кількості математичних обчислень, тому, як правило, він виконується за допомогою ком­п'ютерних програм.

При цьому необхідно виконати три кроки:

крок 1-й: визначити, звідки можна взяти інформацію (тоб­то де міститься інформація про ресурси);

крок 2-й: встановити пріоритети у розподілі ресурсів. Хоча важко вести мову однозначно про «правильний» чи «оптималь­ний» розподіл ресурсів, при реалізації великих проектів, коли неможливо в ручному режимі вирішити ці питання, користують­ся також шкалою пріоритетів:

1-й пріоритет — ранній початок (у кого він найбільш ранній);

2-й пріоритет — найменший запас часу по роботі;

3-й пріоритет — найбільша тривалість виконання роботи;

4-й пріоритет — порядковий номер.

Встановлюючи пріоритети, треба пам'ятати таке:

1. Під час виконання великих проектів нереальним є дуже де­тально формувати календарний план на багато місяців уперед, оскільки зміни будуть неодмінно. Через те ранньому початку робіт треба віддавати перевагу.

2. Запас часу припускає можливість перенесення термінів ви­конання роботи, тому пріоритет мають роботи з найменшим запасом часу, тобто такі, які є майже критичними.

3. Тривалість і бюджет характеризують обсяг роботи, тому ре­сурси скеровують насамперед на більші за розміром і більш дорогі роботи.

4. Якщо неможливо дотриматися попередніх критеріїв, вста­новлюють пріоритети за порядковим номером роботи;

крок 3-й: розподіл ресурсів (після визначення пріо­ритетів).

Під час розподілу ресурсів використовують два базових мето­ди: послідовний і паралельний.

Послідовний метод розподіляє ресурси між роботами відпо­відно до встановлених пріоритетів, кожного разу розглядаючи одну роботу за другою.

Паралельний метод розподіляє ресурси по всіх роботах вод­ночас, але кожного разу на один день, зіставленням щоденної на­явності ресурсів, потреби в них і тривалості робіт. При цьому ме­неджер повинен визначити, чи є можливим перервати виконання роботи і завершити її через певний час.

Ці дії потребують дотримання таких принципів:

1. З самого початку проекту потреба у ресурсах порівнюється з наявністю їх, розробляється календарний план по ранніх стро­ках початку робіт.

2. Якщо немає ресурсу, щоб почати роботу в ранні строки, її зсувають на один день (або тиждень) у межах запасу часу і знову зіставляють наявність ресурсів з потребою в них. Цей процес триватиме доти, доки:

а) потреба в ресурсах відповідатиме їх наявності;

б) буде використано весь запас часу по роботах.

В останньому випадку використовують один із двох можли­вих підходів:

1) планування в умовах обмежених ресурсів; •

2) планування в умовах обмеженого часу.