
- •Развитие менеджмента как науки. Основные школы управленческой мысли
- •Административная школа управления: сущность и значение для развития теории и практики менеджмента
- •Организация: основные характеристики. Формальные и неформальные организации
- •Анализ внешней среды организации. Среда прямого и косвенного воздействия
- •Основные подходы в изучении лидерства
- •Понятие конфликта, стадии его развития и методы разрешения конфликтной ситуации
- •Сущность и необходимость делегирования. Типы полномочий административного аппарата
- •Типы организационных структур и их характеристика
- •Матрица Бостонской консалтинговой группы как метод оценки позиции фирмы на рынке
- •Организация культура. Модели организационной культуры
- •Содержательные теории мотивации
- •Нормы управляемости. Единоначалие
- •Этапы стратегического планирования: миссия и цели организации.
- •Теория научного управления и ее современная оценка
- •Основные направления управленческие мысли во второй половине хх века: процессный, системный и ситуационный подходы
- •Управленческие решения: виды, алгоритм принятия рационального решения.
- •Понятие, виды и процесс организационных коммуникаций. Методы повышения эффективности коммуникаций в организациях
- •Власть и влияние: источники власти и формы влияния в организации
- •Выбор стратегических альтернатив на основе swot-анализа
- •Контроль как функция менеджмента. Виды контроля.
Выбор стратегических альтернатив на основе swot-анализа
5 этап стратегического планирования - Анализ стратег альтернатив огранич рост, рост внутренний (расширение ассортимента) и внешний (слияние корпораций), сокращение (ликвидация, отсечение лишнего, переориентация и сокращение), сочетание. 6.Выбор стратегии. Факторы, влияющие на выбор (риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельца, фактор времени)
Существуют различные методы выбора стратегий.
SWOT-анализ
Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.
Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей.
Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.
Как применять метод?
1. Составим список сильных и слабых сторон организации.
2. Установим связи между ними. Матрица SWOT.
|
Возможности |
Угрозы |
Сил ст |
СИВ (сила и воз-ти) |
СИУ (сила и угрозы) |
Сл ст |
СЛВ (слаб и возм-ти) |
СЛУ(слаб и угрозы) |
На пересечении четырех блоков образуется четыре поля. Следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Так, в отношении пар в поле СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для СЛВ — за счет возможностей преодолеть слабости. Для СИУ — использовать силы для устранения угрозы. Для пары в поле СЛУ — избавиться от слабости, одновременно предотвратив угрозу.
3. Строим матрицу возможностей для оценки степени их важности и влияния на стратегию организации.
Вероятность использ возм-ти |
Влияние |
||
Сильное |
Умеренное |
Малое |
|
Высокая |
Поле ВС |
ВУ |
ВМ |
Средняя |
СС |
СУ |
СМ |
Низкая |
НС |
НУ |
НМ |
Позиционируем каждую конкретную возможность на матрице. По горизонтали откладываем степень влияния возможности на деятельность организации, по вертикали — вероятность того, что компания воспользуется этой возможностью. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение, их нужно использовать. По диагонали — только при наличии дополнительных ресурсов.
4. Строим матрицу угроз (аналогично п. 3).
Вероятность реализации угрозы |
Возможные последствия |
|||
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
«Легкие ушибы» |
|
Высокая |
Поле ВР |
ВК |
ВТ |
ВЛ |
Средняя |
СР |
СК |
СТ |
СЛ |
Низкая |
НР |
НК |
НТ |
НЛ |
Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР — большая опасность, немедленное устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ — внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения.
Иногда вместо этапов 3 и 4 составляется профиль среды (т.е. ранжируются факторы). Факторы — это угрозы и возможности.
Факторы среды |
Важность для отрасли |
Влияние на организацию |
Направленность влияния |
Степень важности |
1 |
|
|
|
|
2… |
|
|
|
|
Важность для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая. Влияние: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует. Направленность влияния: +1 — позитивное, -1 — негативное. Степень важности — умножаем предыдущие три показателя. Таким образом, можно заключить, какие из факторов имеют более важное значение для организации.