Управление конфликтами и стрессами.

Любая организация состоит из работников, в значительной степени отличающихся друг от друга: возрастом, образованием, стажем работы и жизненным опытом, целями, задачами, а также способами их достижения, личностными особенностями. В результате - появляется возможность возникновения конфликтных ситуаций и конфликтов.

С точки зрения психологии, конфликты - это естественные, закономерные условия развития человеческих отношений.

Конфликты могут быть конструктивные деструктивные.

Конструктивные конфликты - связаны с борьбой по принципиальным проблемам жизни организации.

Такие конфликты могут служить источником развития, движения коллектива к новым целям, способствуют предотвращению застоя. Конфликт вскрывает источник разногласий и тем самым позволяет устранить его.

Положительные последствия - создание новых условий в коллективе (отрицание предшествующих отношений между сторонами), изживается внутренняя напряженность. Конструктивный конфликт может также выполнять функцию объединения группы перед внешними проблемами и трудностями.

Деструктивные конфликты - негативная, разрушительная функция. Они результат неверного понимания окружающей реальности, резкого расхождения взглядов и интересов людей, а иногда - результат постановки эгоистических своекорыстных целей.

Деструктивные конфликты ослабляют единство группы, ухудшают психологический климат, снижают эффект деятельности коллектива.

Потери времени на конфликты и последующие переживания - 15% рабочего времени, снижение производительности труда - 20% (социологические сбои).

При анализе конфликта - важно вскрыть подлинные причины его возникновения. Задача руководителя не только в том, чтобы устранить (предотвратить) конфликт, а чтобы найти способ сделать его продуктивным.

Конфликт - противоречие между людьми (из-за несовпадения взглядов, интересов и т.д.).

В основе любого конфликта могут лежать организационные, производственные межличностные причины.

Организационный конфликт - возникает в коллективе в результате рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.

Причины - невыполнение обязанностей, игнорирование требований - руководителя, нарушение трудовой и исполнительской дисциплины, взаимозависимость задач.

Производственный конфликт - возникает в результате низкого уровня организации и управления.

Причины - изношенная техника, устаревшее оборудование, плохие условия труда, необоснованность норм выработки, низкая квалификация работников, распределение ресурсов.

Пример: у водителей конфликты из-за дефицита новых машин, запчастей.

Личностные причины:

- различия в целях;

- различия в представлениях и ценностях;

- различия в анализе поведения и жизненного опыта.

Межличностный конфликт - из-за антипатии, личной неприязни друг к другу. (Причина конфликта - может иметь реальную производственную и организационную основу).

Для понимания сущности конфликта - надо определить уровень его протекания. Своеобразная разновидность конфликта - внутриличностный конфликт.

Состояние напряженности, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов).

Внутриличностный конфликт - может быть предвестником межличностного (или другого вида) конфликта, в то же время он нередкий признак любой конфликтной ситуации.

Внутриличностный конфликт:

- подсознательное чувство неудовлетворенности. Человек не может поставить правильные цели, способные принести удовлетворение;

- мотив (потребности) осознан, но невозможна четкая постановка цели (неопределенность условий ее достижения, недостаток сил, средств);

- цель поставлена и достигнута, а потребность остается неудовлетворенной.

Уровень протекания конфликта:

- межличностный конфликт;

- конфликт «индивид-группа»;

- конфликт между группами.

Протекание конфликта:

1. Возникновение объективной конфликтной ситуации.

2. Осознание ситуации как конфликтной.

3. Переход к конфликтному поведению (или стремление уйти от конфликта)

4. Разрешение конфликта:

• Примирение сторон, полное прекращение конфронтации.

• Компромисс - частичное удовлетворение притязаний обеих сторон.

• Разрешение конфликта на принципиальной, деловой основе:

а) конструктивно - удовлетворение объективных требований, претензий сторон;

б) деструктивно - разоблачение несостоятельных притязаний, наказание инициаторов деструктивного конфликта.

• Организационное прекращение конфликта - расформирование, увольнение, перевод.

Основная задача руководителя - оптимальное, справедливое разрешение конфликта.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

- частичное (без устранения глубинных психологических причин);

- полное.

Для успешного разрешения конфликта руководитель должен уметь:

- отличать повод конфликтного столкновения от его причины;

- определять «деловую» зону конфликта, установить характер конфликта и локализовать его сферу;

- уяснить мотивы вступления людей в конфликт (знать личностные особенности людей, жизненный путь);

- определить направленность конкретных действий участников конфликта (в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участников конфликта).

Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают у них чувство стресса. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени разрушительным для человека, а, следовательно, для организации. Последствия - физические, психологические.

Стресс - это реакция человека на затруднения (неадекватные ситуации).

Стресс - обычное и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Вредны и опасны чрезмерные стрессы, следует различать допустимую степень стресса.

Организационные причины стресса (связанные с работой и деятельностью организаций):

- перегрузки или слишком малая загрузка работой;

- конфликт ролей (к работнику предъявляются противоречивые требования - продавец (разговоры с клиентом), сотрудник (подчиненный двум руководителям);

- неопределенность ролей (работник неуверен в том, что от него ожидают): неопределенность, нечеткость требований.

Руководитель, желающий достигнуть высокой производительности труда и низкого уровня стресса должен уметь:

1. Оценить способности, потребности и склонности работников - выбрать для них соответствующий тип и объем работ.

2. Разрешить работникам отказываться от выполнения задания, если у них есть достаточные для этого основания.

3. Четко описать конкретные зоны полномочий, ответственности; необходима обратная связь (информация).

4. Использовать стиль руководства, соответствующий ситуации.

5. Обеспечить надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

6. Выступить в роли наставника, развивая способности подчиненных и обсуждая с ними сложные вопросы.

Аттестация кадров на предприятии (в организации) и ее значение.

Важную роль  в   управлении  трудовыми ресурсами играет аттестация кадров. Аттестация  это:

- определение квалификации, уровня знаний работника;

- отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.

Аттестация на предприятиях и  организациях  позволяет изучить и правильно использовать кадры

работников. Аттестация проводится периодически, один раз в три года.

Для проведения аттестации приказом руководителя предприятия назначается аттестационная комиссия.

Составляется график аттестации работников и работы комиссии. Извещение работников - за один месяц до аттестации. Затем составляется характеристика каждого работника, которая готовится его непосредственным руководителем.

Характеристика должна содержать всестороннюю оценку личности работника, его индивидуальных особенностей, его сильных и слабых сторон. Кроме того, в характеристике должна содержаться оценка

трудовой деятельности работника с учетом установленных критериев и показателей:

-качество выполнения работником поставленных перед ним задач;

-показатели результатов работы за прошедший с момента последней аттестации период или за время работы, если аттестация проводится впервые;

-профессиональные знания, умения и компетентность;

-степень реализации профессионального опыта;

-деловые качества работника: организованность, ответственность, исполнительность, работоспособность, интенсивность труда и самостоятельность в принятии решений;

-морально-психологические качества работника: способность к самооценке, адаптивность, культура мышления и речи;

-конкретный перечень наиболее важных вопросов, в решении которых принимал участие аттестуемый работник;

-наличие у работника поощрений и взысканий.

На этапе подготовительной работы на основе изучения личного дела работника, характеристики, отзывов, члены комиссии составляют предварительные мнения о работнике.

За две недели до аттестации (или ранее) аттестуемого знакомят с материалами, подготовленными к аттестации.

Аттестационная комиссия на закрытом заседании рассматривает материалы, анализирует причины недостатков, уточняет факты, а затем заслушивает сообщение аттестуемого. По итогам аттестации выносится одно из 3-х решений:

1) соответствует занимаемой должности;

2) соответствует занимаемой должности при условии устранения недостатков и замечаний (через год проводится повторная аттестация);

3) не соответствует занимаемой должности.

Решение принимается голосованием в отсутствии работника при наличии не менее 2/3 членов утвержденного состава комиссии.

По итогам аттестации решаются вопросы о перераспределении и переподготовке кадров, увольнении. Главное - получить объективные оценки деловых качеств работника.

Для облегчения решения этой задачи разрабатываются и принимаются оценки деловых качеств (оценочные сетки). Итоги аттестации оформляются на бланке аттестационного листа, в заключительной части которого указывается набранная сумма баллов, дается краткая словесная характеристика положительных и отрицательных качеств аттестуемого в связи с устранением указанных комиссией недостатков и учетом предложений.