
- •Словарь
- •Глава первая введение в концепцию kaizen
- •Основные понятия концепции kaizen
- •Основные системы стратегии kaizen
- •Глава вторая
- •Gemba и администрация
- •Дом рабочего места gemba
- •Стандартизация
- •«Пять с» рационального ведения хозяйства
- •Устранение бесполезных действий muda
- •Золотые правила управления рабочим местом gemba
- •Применение золотых правил
- •Глава третья как управлять качеством, стоимостью и доставкой на рабочем месте gemba
- •Качество: больше, чем просто результат
- •Управление качеством на рабочем месте gemba
- •Снижение стоимости на рабочем месте gemba
- •Доставка
- •Улучшение качества и снижение цены совместимы
- •Глава четвертая стандарты
- •Поддерживайте и улучшайте стандарты
- •Операционные стандарты
- •Ключевые особенности стандартов
- •Машиностроительный завод тойода (toyoda)
- •История kaizen
- •Глава пятая
- •5S: пять шагов ведения хозяйства
- •Пять шагов грамотного ведения хозяйтва
- •Введение в действие 5s
- •Глава шестая бесполезные действия muda
- •Бесполезные действия muda в сфере перепроизводства
- •Бесполезные действия muda в области запасов
- •Бесполезные действия muda в области ремонта/брака
- •Бесполезные действия muda - движения туда-сюда
- •Бесполезные действия muda в области обработки
- •Бесполезные действия muda во время ожидания
- •Бесполезные действия muda во время транспортировки
- •Глава седьмая фундамент дома рабочего места gemba
- •Учебное предприятие
- •Система рацпредложений и рабочие группы по качеству
- •Построение самодисциплины
- •Глава восьмая визуальное управление
- •Визуальное управление в «пять м»
- •Визуальное управление в «пяти s»
- •Внедрение стандартов
- •Постановка целей
- •Глава девятая роль руководителя в управлении рабочим местом gemba
- •Управление входными параметрами (рабочей силой, материалами и механизмами)
- •Утренний рынок асайчи (asaichi)
- •Определение задач
- •Сертификация лучшей линии обеспечения качества
- •Определение задач
- •Псевдо-управленческие функции руководителей на рабочем месте gemba
- •Глава десятая обязанности и ответственности управляющих рабочего места (gemba)
- •Должностные инструкции для управляющих компании "там'(toyota astra motor company)
- •Обязанности руководителей группы компании "там"
- •Обязанности бригадиров компании «там»
- •Обязанности супервайзеров в компании «там» Основные обязанности супервайзеров касаются рабочего персонала:
- •Категории, которыми необходимо управлять на рабочем месте (gemba)
- •Развитие персонала профессиональное обучение по месту работы
- •Выявление потенциальных проблем Тревожные рапорты (hiyari reports)
- •Положительные результаты от проведения мероприятий концепции решения проблем (kaizen) в компании "тойота астра мотор" ("toyota astra motor")
- •Глава одинадцатая система выполнения работ "точно в срок" (just-in-time) основные производственные процессы
- •Система работ «точно в срок» (just-in-time) на фабрике "айсин сейки анджо" (aisin seikianjo)
- •Время такт в сопоставлении со временем цикла (cycle time)
- •Толкающая система производства (pushproduction) в сравнении с тянущей системой производства (pull production)
- •Организация поточного производства
- •Введение системы выполнения работ «точно в срок» (лт) на фабрике "айсин сейки" (aisin seiki)
- •Влияние системы выполнения работ «точно в срок» (лт) на другие отрасли промышленности
- •Глава двенадцатая система выполнения работ «точно в срок» (just-in-time) в компании "вирмолд" (wiremold)
- •Глава тринадцать отправляясь на рабочее место (gemba) двухдневная программа концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) и общая корпоративнная концепция kaizen
- •Двухдневная программа концепции решения проблем (kaizen)
- •Контрольные списки как средство концепции решения проблем (kaizen)
- •Концепция решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) в институте kaizen
- •Социологические исследования Компания «мк Электроник» (мк Electronics Company)
- •Предугадывание ожиданий клиента в компании «Уолт Дисней Уорлд» (Walt Disney World)
- •«Пресс упал дважды!»: пять пунктов по технике безопасности в цехе по изготовлению прессов
- •Принцип домашнего очага, самодисциплины и стандарты компании «Токай Шин-ай Электронике» (Tokai Shin-ei Electronics)
- •Ответ в папках: рабочее место, концепция решения проблем, исследование и разработка (gernba, kaizen, r&d) Дезире Демюлинэр (Dftsira Demeulenaere), консультант по концепции решения проблем (kaizen)
- •Как система «Пять «с» (5s) исключила необходимость переезда на заводе по производству фильер
- •Чистота - ключ к успеху компании «Дайваджитсугио» (Daiwajitsugyo)
- •Как избавились от бесполезных видов деятельности (muda) в компании «Санклипс» («Sunclipse»)
- •Как можно использовать концепцию решения проблем («kaizen») в технологии продаж
- •Система оценки усилий, предпринятых сотрудником: Доллары за качество
- •Изменения в корпоративной культуре: предоставление дополнительных прав персоналу «Эксель» («Excel»)
- •Применение концепции решения проблем (kaizen) в компании «Лэйлэнд Траке» («Leyland Trucks»)
- •Перенимая опыт у компании lobro
- •Адаптация к изменению рынка: компания «сименс осткамп» (siemens oostkamp)
- •Поддержание концепции kaizen в действии
- •Решая проблемы качества на рабочем месте; безопасность в компании «tres cruces»
- •Качество в медицинском контексте: клиника иноу (inoue)
- •Развитие логистики в компании «матараццо» (matarazzo)
- •Опыт kaizen в компании «альпаргатас»
- •Все внимание информации: инфотек
- •Поддержка высшего руководства "фиделити инвестментс" (fidelity investments)
- •Оценка и усовершенствование процесса (pmi)
- •Обучение в центре внимания: концепция решения проблем (kaizen) на предприятии "лукас автомотив" (lucas automotive)
- •Концепция решения проблем (kaizen) в страховой компании «ла буэнос айрес» («la buenos aires»)
- •Концепция решения проблем (kaizen) в «компании а» в европе джинлабади
- •Как избежать трудностей при использовании концепции решения проблем (kaizen)
- •Мой опыт работы с концепцией решения проблем (kaizen)
Как избежать трудностей при использовании концепции решения проблем (kaizen)
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
В качестве вспомогательного средства для процесса концепции решения проблем (kaizen), мы обратились к проблеме заполнения формы по результатам внедрения данной концепции, расписания, и схеме в виде круга «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA). В один день я получил проверенный вариант этой формы с изображением круглой схемы PDCA с большой «Р» в середине. Согласно объяснению внизу страницы эта буква означала «Неудачное решение». Этот случай ясно проиллюстрировал образ мыслей, при котором человек концентрирует основное внимание на принятии решения, и его малую часть на понимании причин проблемы. Даже, если мы пришли к выводу, что решение является неадекватным, просто отказаться от него не является выходом, так как проблема по-прежнему остается. Прежде, чем попытаться найти решение, мы должны лучше разобраться в проблеме.
Я принимал участие на многих совещаниях по вопросам решения проблем по западному образцу. На этих совещаниях отдавалось предпочтение точному и быстрому выявлению проблемы. Если проблема идентифицирована, принимаются срочные меры. Анализ и последующее окончательное решение принимаются только после всего этого. В брошюре, выступающей в роли путеводителя для совещания, процесс работы и результаты обычно занимают менее 20% диаграммы, отображающей решение проблемы. В результате люди тратят большое количество своей энергии на «тушение» проблемы, забывая об аспектах решения, которое будет способствовать тому, чтобы данная проблема больше не повторялась.
Подход «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA) позволяет не прибегать к технике «тушения» проблемы, так как, в первую очередь, должны быть устранены причины возникновения данной проблемы. Устранение причин проблемы занимает около 75% места на диаграмме «планирование-выполнение-проверка-действие»» (PDCA). Все это является ключом к успеху концепции решения проблем (kaizen), хотя мы полагаем, что нам еще нужно долго идти до «решения» (act) в «планирование-выполнение-проверка-действие».
СОЦИОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ
В сентябре 1993 года, во время своих попыток начать изменения в отношении персонала к проблемам на заводе, наш новый менеджер напомнил слова, сказанные бывшим супервайзором: «У слабых людей одни проблемы; у сильных людей только решения». Обсуждая это высказывание с нашим менеджером, мы поняли, что идея этого высказывания противоречит концепции решения проблем (kaizen).Подход супер-вайзера приводил к тому, что люди уходили от анализа проблем. Кроме того, люди стали еще больше бояться проблем. Однажды я услышал слова одного сотрудника: «Пока я не найду решения, я не могу признаться в том, что у меня есть проблема» Сейчас я говорю людям: «Итак, у вас возникла проблема! Значит, у вас появилась прекрасная возможность усовершенствовать свою работу!»
В некоторых отделах нашего завода процесс усовершенствования был более ста
билен, чем в других; я считаю, что это явилось следствием постоянной практики процесса усовершенствования. Отдел, производящий сборку узлов для холодильных установок, является самым наглядным примером. Он постоянно совершенствовал методыработы. Я считаю, что в целях непрерывного процесса совершенствования процесса нашей работы, нам необходимо практиковать круговую схему «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA) каждый день. Данная схема должна затем работать подобно гироскопу, который сохраняет равновесие благодаря постоянному и быстрому вращению.
КАКОЕ ВЛИЯНИЕ ОКАЗАЛА НА МЕНЯ КОНЦЕПЦИЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ (KAIZEN)
Концепция решения проблем (kaizen) оказала на меня большое влияние. Самое заметное изменение, произошедшее со мной, состоит в том факте, что у меня больше нет рабочего стола. У меня есть передвижной шкаф на колесиках. В двух его отсеках находятся мои папки, в двух других - папки с документами и рабочие папки. Мой компьютер и принтер находятся на верхней части шкафа. Десятиметровый шнур позволяет мне работать на компьютере и принтере в любом месте завода. Такой «рабочий стол», который двигается за мной везде, где возникают проблемы, имеет множество преимуществ. Во-первых, он позволяет мне исследовать ситуацию «на месте происшествия», а не полагаться на словесные объяснения. Кроме того, сокращает количество длинных аргументов. Во-вторых, шкаф позволяет мне записывать мысли, высказываемые на совещаниях, а потом «прочитывать» их вместе с рабочими.
Комната, которую я занимаю вместе с другими сотрудниками, имеет шесть небольших столов, каждый размером один метр длиной и полтора метра шириной. У всех нас столы на колесиках. Если двум или более рабочим нужно обсудить какую-либо тему, мы встречаемся в соседней комнате. Перед каждой встречей ее участники должны написать количество своих вопросов и время, необходимое ему для выступления. Эта традиция заставила нас быть более собранными и сначала изучить проблему, а потом что-либо предпринять. Так я применил концепцию решения проблем (kaizen) в своем офисе.
Второе, бросающееся в глаза изменение, произошедшее со мной в результате применения концепции решения проблем (kaizen), - моя манера одеваться. Сейчас я ношу стандартную операторскую униформу. Из этого следует два вывода:
Операторам мой внешний вид говорит: «Ваши проблемы и идеи очень важныдля меня».
Техникам он говорит: «Реальность находится на рабочем месте, а не на моем столе». Моя манера разговора тоже изменилась. Теперь я задаю вопрос «Почему?», покрайней мере, двадцать раз в день. Поиск ответа на него стал уже рефлексом. Раньше я предпочитал просто придерживался принципа разработки одной идеи за другой. Это изменение стало очень существенным. Сначала я был вынужден делать постоянное усилие для того чтобы удержаться от поиска решения, прежде чем не выясню причин проблемы. Способ, каким я исследовал проблему, тоже изменился. Так как я начал работать в промышленности, моя интуиция подсказывала мне, что усовершенствование до нововведения является единственным способом, способствующим прогрессу в компании.
Но пока я не знал о концепции решения проблем (kaizen), это было только смутной идеей в моем сознании. Концепция решения проблем (kaizen) убедила меня в том, что проблема предоставляет прекрасную возможность для совершенствования процесса производства. Я больше не ощущаю себя беспомощным, когда сталкиваюсь с проблемой. Наоборот, я чувствую уверенность в моей способности улучшить сложившуюся ситуацию.
Когда я начал внедрять «общий уход за оборудованием: техническое обслуживание и ремонт оборудования» (ТРМ), что входит в концепцию решения проблем (kaizen), я тесно работал с одним из супервайзеров. Он откровенно рассказал о своих проблемах. Обычный западный менеджер назвал бы его плохим супервайзором. (Фактически, этот супервайзер теперь признан одним из лучших на нашем заводе). Вместе с супервайзором мы в течение пяти минут поговорили о каждой проблеме, и для каждой проблемы этот подход определил верную стратегию для совершенствования организации. Полученный опыт стал для меня причиной переворота в моем сознании: я больше не боюсь проблем.