Устранение бесполезных действий muda

На японском языке слово muda означает пустые растраты, мусор; однако ис­пользование слова возможно и тогда, когда речь идет обо всем, что не приносит дохо­да. На рабочем месте gemba имеют место только два вида деятельности: приносящие доход и не приносящие доход. Рабочий, смотрящий на автоматический механизм в то время как этот механизм производит деталь, не приносит никакого дохода. Механизм выполняет только приносящую доход работу независимо от того, насколько внима­тельно и самоотверженно рабочий следит за его работой. Когда инженер по техничес­кому обслуживанию долго идет с инструментом в своей руке, он не приносит никакого дохода. Доход приносится, если этот инструмент используется для ремонта, обслужи­вания или настройки механизма.

Клиенты не оплачивают действия компании, не приносящие ей дохода. Почему же тогда так много людей на рабочем месте gemba оказываются вовлечены в деятель­ность, не приносящую дохода?

Менеджер одной фабрики как-то раз посчитал, сколько проходит рабочий по ра­бочему месту gemba за год, и обнаружил, что это расстояние составляет 400 километ­ров. Бегом трусцой следует заниматься в спортивном зале, а не на рабочем месте gembal По иронии судьбы некоторые фабрики содержат спортивные залы, в которых есть бе­говые дорожки, но рабочие проводят больше времени, бегая по рабочему месту gemba в рабочее время, чем в спортивном зале в нерабочее время.

Однажды, когда я был в Аэропорте Далласа в Техасе, мне понадобилось подтвер­дить свой билет, чтобы пересесть на рейс другой компании. После того, как я некото­рое время постоял у стойки с билетами, подошла моя очередь, и мне сказали, что мне нужно подойти к другой стойке для подтверждения моего билета в другом конце аэро­порта. Мне пришлось сесть в трамвайчик и поехать в другой терминал, потому что в Аэропорте Далласа терминалы расположены далеко друг от друга (большое количе­ство бесполезных действий muda в терминах системы решения проблем kaizenl). У этой новой стойки мне опять пришлось прождать несколько минут. Когда подошла моя очередь, сотрудник авиакомпании поставил штамп на мой билет - бах! - и сказал: «По­жалуйста, сэр» Я спросил себя: «Разве я заслужил ждать этого почти полчаса?» В какой момент я получил то, что мне было нужно? Бах! Это был момент истины, что касается меня. Когда компания в секторе услуг ведет свой бизнес неэффективно, эта компания не только впустую тратит свои собственные ресурсы, но также крадет драгоценное время клиента.

Любая работа на рабочем месте gemba на самом деле является последовательностью процессов. Предполагая, что 100 процессов с получения сырья и компонентов до окончательной сборки и отправки, время, приносящее доход на каждом процессе по­добно этому звуку «бах!». Просто подумайте, как мало времени требуется для того, чтобы обработать прессом лист металла, сформировать деталь на токарном станке, обработать лист бумаги или поставить подпись. Эти приносящие доход действия занимают всего секунды. Предположив, что каждый процесс занимает одну минуту, приносящее действие для 100 процессов займет не бо­лее 100 минут. Почему же во многих компаниях проходят дни или недели с того мо­мента, как привезенное сырье превращается в готовые товары, или пока документ прой­дет через производственный процесс? Между моментами, приносящими доход, еще больше бесполезных действий. Нам следует подумать о том, как реализовать последо­вательность процессов, в которых мы сможем сконцентрироваться на каждом процес­се, приносящем доход — Бах! Бах! Бах! — и устранить промежуточные простои. (Гла­ва 6 предлагает более подробное объяснение бесполезных действий muda.)

Устранение бесполезных действий muda и хорошее ведение хозяйства часто идут рука об руку. В помещениях, в которых устранены бесполезные действия muda, царит порядок и высок уровень «пяти С».

Хорошее ведения хозяйства указывает на высокий настрой и самодисциплину со­трудников. Любая компания может достичь высокого уровня самодисциплины среди сотрудников на некоторое время. Однако поддержание этого уровня является весьма сложной задачей. И в тот момент, когда он исчезает, то его отсутствие выражается в виде беспорядка на рабочем месте gemba. Повышенный настрой и самодисциплина на рабочем месте gemba требуют вовлечения в общее дело, участия и разделения инфор­мации с сотрудниками. Некоторые мероприятия ускоряют процесс применения систе­мы решения проблем kaizen и поддерживают ее импульс, в итоге становясь причиной перемен в культуре. Сюда входят командная работа, такая как рабочие группы по каче­ству и другие мероприятия с участием малых групп, и схемы внесения рацпредложе­ний работниками, в которых рабочий постоянно думает о потенциальных целях систе­мы решения проблем kaizen. Когда сотрудники рабочего места gemba участвуют в ме­роприятиях kaizen и замечают невероятные изменения, возникшие в результате, у них повышается энтузиазм и самодисциплина.

Более положительное общение по осуществлению политики на заводе, а также в офисах компании, по участию рабочих в постановке задач для системы решения про­блем kaizen и по использованию различных видов визуального управления также игра­ют жизненно важную роль в сохранении импульса системы решения проблем kaizen на рабочем месте gemba. (В Главе 7 рассказывается о полномочиях, вовлечении и участии работников.)