Оценка и усовершенствование процесса (pmi)

Один из способов применения концепции решения проблем (kaizen) в корпорации "Фиделити" (Fidelity) - использование программы оценки и усовершенствования про­цесса. Используя эту программу, многие службы сервиса для клиентов корпорации "Фиделити" (Fidelity) разработали контрольные списки критериев оценки для каждого отдельного бизнес процесса.

Эта действующая программа оценки и усовершенствования процесса оценивает качество работы и находит способы усовершенствования бизнес процессов корпора­ции "Фиделити" (Fidelity), поддерживая ее усилия усовершенствовать качество про­дуктов и услуг, предоставляемых потребителям. Суть этой программы заключается в участии всей команды и ответственности за усовершенствование процесса. Програм­ма фокусируется на усовершенствовании рабочих процессов, а не на качестве работы, выполненной отдельным сотрудником, и вводит (приспосабливает) систему статисти­ческого контроля процессов, которая обычно используется в обрабатывающей промыш­ленности. Программа оценки и усовершенствования процесса - это инициатива, для которой необходимо, чтобы каждый действующий отдел:

• Определил свои рабочие процессы

• Установил критерии для оценки правильности, завершенности и состава рабо­ты и/или количества времени, необходимого, чтобы завершить работу

• Обучил весь персонал выполнять работу согласно образцам

• Сделал так, чтобы персонал, выбранный наугад, ежедневно брал и оценивал образцы работы, и каждую неделю заносил результаты в таблицы по контролю процес­сов своего отдела

• Изучил, почему некоторые сотрудники неправильно выполняют свою работу

• Предпринимал другие усилия усовершенствовать рабочие процессы на действу­ющих основах

Программа оценки и усовершенствования процесса - это такое же изменение куль­туры организации, как и система технологий. В ее сути философия участия всей ко­манды и ответственности за качество. К основным элементам этой философии отно­сятся:

• Нет осмотра/проверки персонала. Как только персонал пройдет обучение на своей работе, все сотрудники отбирают и оценивают работу, потому что все они уча­ствуют в процессе выполнения работы.

• Работа оценивается на уровне группы или процесса. Мы смотрим на работу глазами наших клиентов, а клиентов не интересует, кто выполнял эту работу.

• Любой из сотрудников может устроить собрание, если у него или нее есть при­чина полагать, что группа перешла границы в своих действиях, или он или она опреде­лили проблему, которая влияет на качество работы группы.

• Нужно решать проблему, а не винить кого-либо. Данные программы оценки и усовершенствования процесса используются, чтобы определить проблемы и улучшить деятельность группы. Мы не сосредотачиваем внимание на том, кто сделал это; мы фокусируемся на том, какая это проблема и как ее решить.

• Данные и таблицы должны быть нейтральными к результатам. Никого никогда не критикуют и не наказывают за то, что он или она доложили об отрицательных результатах.

• Цели усовершенствования не диктуются из главного офиса корпорации. Каж­дая группа должна сама: (1) Установить свои собственные цели для усовершенствова­ния; (2) использовать данные, чтобы определить наиболее проблемные места; (3) изме­нить процесс работы так, чтобы решить обнаруженные проблемы.

Например, контрольный список программы оценки и усовершенствования про­цесса для оценки корреспонденции с клиентом состоит из следующих пунктов:

1. Было ли во время проштамповано письмо?

2. Поступило ли подтверждение в "Фиделити " (Fidelity) о том, что письмо было проштамповано, в тот же день, когда это было сделано?

3. Получил ли представитель письмо в течение 24 часов после того, как оно было проштамповано?

4. Позвонили ли мы клиенту в тот же день, когда получили письмо? Через сколько дней мы в первый раз связались с клиентом?

5. Придерживались ли мы инструкций?

6. Сообщили ли мы во время первого общения с клиентом свое имя, номер теле­фона и ожидаемые временные рамки?

7. Если мы в первый раз не оправдали надежд и ожиданий клиента, перезвонили ли мы ему и попытались восстановить его надежды?

8. Правильно ли мы действуем каждый день, и что мы делаем, пытаясь решить проблему нашего клиента?

9. Длился ли основной процесс пять дней или меньше?

10. Сколько нам потребовалось дней, чтобы завершить процесс?

11. Были ли все наши действия документированы?

10. Были ли нами определены, затронуты и даны ответы на вопросы внутри кор­порации, которые возникли в результате решения проблем клиента?

11. Были ли решены/затронуты все проблемы или даны ответы на вопросы клиен­та?

10. Были ли верно внесены все корректировки в счет клиента?

11. Соблюдались ли все инструкции представителем?

12. Воспользовались ли мы всеми возможностями, чтобы поразить клиента?

13. Были ли правильно расставлены коды на всей документации?

ИЗМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССА

Корпорация "Фиделити" (Fidelity) также использует философию концепции ре­шения проблем (kaizen), чтобы изменить свои бизнес процессы. Следующая таблица демонстрирует модель изменения процессов в корпорации "Фиделити" (Fidelity):

- Использовать	- Назначить команду для	- Разработать и призвести
информацию от клиента,	каждого процесса,	изменения за как можно
чтобы определить, в чем	который необходимо	более короткий срок.
заключается его основное	изменить. Предоставить	- Использовать систему
недовольство (или	команде поддержку	оценки, чтобы постоянно
определить возможности	(финансирование) и	усовершенствовать
для усовершенствования)	необходимые ресурсы.	процесс.

Один из примечательных примеров - это удачное изменение процесса при помощи которого клиенты переводят деньги из других учреждений в корпорацию "Фидели-ти" (Fidelity). Для корпорации

"Фиделити" (Fidelity) было важно добиться того, чтобы этот процесс был быст­рым и легким для клиентов. Перечисление денег в корпорацию "Фиделити" (Fidelity) — это начало взаимоотношений клиентов с фирмой, поэтому любые задержки или бу­мажная волокита могли бы испортить первое впечатление. Клиенты постоянно жало­вались на то, что плохо функционирует процесс перечисления средств, поэтому пер­вым делом "Фиделити" (Fidelity) решила изменить этот процесс.

Изменение процесса началось с определения и проведения анализа, чем именно были недовольны клиенты. Данные собирались из замечаний клиентов, высказанных по телефону корпорации "Фиделити" (Fidelity) или ее представительств, в письмах-жалобах или во время непосредственного визита в корпорацию. В результате, обнару­жилось недовольство 9 аспектами, которые были названы «Девять остроумных заме­чаний».

"Фиделити" (Fidelity) назначила команду старших управляющих, чтобы изменить процесс перечисления средств. Команда поставила следующие цели:

• Сделать процесс перечисления средств в корпорацию "Фиделити" (Fidelity) удоб­ным для клиентов, чтобы он или она принимали решение о покупке, основываясь только на качестве продукции и предоставляемых услуг "Фиделити" (Fidelity), чтобы слож­ный процесс перечисления средств не оказывал на них отрицательного влияния.

• Оказывать самое лучшее обслуживание клиентов и помогать в течение процес­са перечисления средств, чтобы клиенты предпочли обслуживание в "Фиделити" (Fidelity) обслуживанию в других фирмах.

Команда начала свою деятельность со сравнения лучших и худших методов, ис­пользуемых их конкурентами. Она использовала эту информацию, вместе с доброволь­ной информацией от клиентов, чтобы установить новые стандарты обслуживания кли­ентов. Затем она начала оценивать существующий уровень обслуживания согласно этим стандартам, определяя наиболее проблемные места.

Команда произвела большое количество изменений, включая:

• Контроль над тем, чтобы во время первого общения с клиентом Вы убедились, что его ожидания соответствуют текущей действительности

• Установка связи с предыдущим «опекуном» вашего клиента, чтобы ускорить процесс перечисления

• Гарантия правильности и своевременности перечислений клиентов из филиа­лов предприятия.

• Гарантия правильного и последовательного общения с клиентами и представи­телями "Фиделити" (Fidelity)

• Повышение производительности, благодаря использованию технологий и ра­ционализированных процессов и методов

• Образование команды для управления процессом, которая несет ответственность за постоянное усовершенствование процесса перечисления средств.

За один год команда достигла потрясающих результатов. Более чем на 75% умень­шилось поступление общих жалоб от клиентов о плохом функционировании процесса перечисления средств. Председателю больше не поступали письма - жалобы от клиен­тов, число которых раньше составляло 15% от общего количества жалоб. «Каждый сотрудник корпорации "Фиделити" (Fidelity) несет ответственность за улучшение качества услуг, предоставляемых клиентам, и повышение эффективности наших внутренних операций», говорит Нед Джонсон. «Если мы хотим поддерживать и улучшать наше лидирующее положение в сфере финансовых услуг, нам нужно посто­янно искать возможности для усовершенствования. Ужасающая угроза нашему успеху исходит не от наших конкурентов: она исходит от нас. Процессу усовершенствования нет конца. Самодовольство - наш враг.»