
- •Словарь
- •Глава первая введение в концепцию kaizen
- •Основные понятия концепции kaizen
- •Основные системы стратегии kaizen
- •Глава вторая
- •Gemba и администрация
- •Дом рабочего места gemba
- •Стандартизация
- •«Пять с» рационального ведения хозяйства
- •Устранение бесполезных действий muda
- •Золотые правила управления рабочим местом gemba
- •Применение золотых правил
- •Глава третья как управлять качеством, стоимостью и доставкой на рабочем месте gemba
- •Качество: больше, чем просто результат
- •Управление качеством на рабочем месте gemba
- •Снижение стоимости на рабочем месте gemba
- •Доставка
- •Улучшение качества и снижение цены совместимы
- •Глава четвертая стандарты
- •Поддерживайте и улучшайте стандарты
- •Операционные стандарты
- •Ключевые особенности стандартов
- •Машиностроительный завод тойода (toyoda)
- •История kaizen
- •Глава пятая
- •5S: пять шагов ведения хозяйства
- •Пять шагов грамотного ведения хозяйтва
- •Введение в действие 5s
- •Глава шестая бесполезные действия muda
- •Бесполезные действия muda в сфере перепроизводства
- •Бесполезные действия muda в области запасов
- •Бесполезные действия muda в области ремонта/брака
- •Бесполезные действия muda - движения туда-сюда
- •Бесполезные действия muda в области обработки
- •Бесполезные действия muda во время ожидания
- •Бесполезные действия muda во время транспортировки
- •Глава седьмая фундамент дома рабочего места gemba
- •Учебное предприятие
- •Система рацпредложений и рабочие группы по качеству
- •Построение самодисциплины
- •Глава восьмая визуальное управление
- •Визуальное управление в «пять м»
- •Визуальное управление в «пяти s»
- •Внедрение стандартов
- •Постановка целей
- •Глава девятая роль руководителя в управлении рабочим местом gemba
- •Управление входными параметрами (рабочей силой, материалами и механизмами)
- •Утренний рынок асайчи (asaichi)
- •Определение задач
- •Сертификация лучшей линии обеспечения качества
- •Определение задач
- •Псевдо-управленческие функции руководителей на рабочем месте gemba
- •Глава десятая обязанности и ответственности управляющих рабочего места (gemba)
- •Должностные инструкции для управляющих компании "там'(toyota astra motor company)
- •Обязанности руководителей группы компании "там"
- •Обязанности бригадиров компании «там»
- •Обязанности супервайзеров в компании «там» Основные обязанности супервайзеров касаются рабочего персонала:
- •Категории, которыми необходимо управлять на рабочем месте (gemba)
- •Развитие персонала профессиональное обучение по месту работы
- •Выявление потенциальных проблем Тревожные рапорты (hiyari reports)
- •Положительные результаты от проведения мероприятий концепции решения проблем (kaizen) в компании "тойота астра мотор" ("toyota astra motor")
- •Глава одинадцатая система выполнения работ "точно в срок" (just-in-time) основные производственные процессы
- •Система работ «точно в срок» (just-in-time) на фабрике "айсин сейки анджо" (aisin seikianjo)
- •Время такт в сопоставлении со временем цикла (cycle time)
- •Толкающая система производства (pushproduction) в сравнении с тянущей системой производства (pull production)
- •Организация поточного производства
- •Введение системы выполнения работ «точно в срок» (лт) на фабрике "айсин сейки" (aisin seiki)
- •Влияние системы выполнения работ «точно в срок» (лт) на другие отрасли промышленности
- •Глава двенадцатая система выполнения работ «точно в срок» (just-in-time) в компании "вирмолд" (wiremold)
- •Глава тринадцать отправляясь на рабочее место (gemba) двухдневная программа концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) и общая корпоративнная концепция kaizen
- •Двухдневная программа концепции решения проблем (kaizen)
- •Контрольные списки как средство концепции решения проблем (kaizen)
- •Концепция решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) в институте kaizen
- •Социологические исследования Компания «мк Электроник» (мк Electronics Company)
- •Предугадывание ожиданий клиента в компании «Уолт Дисней Уорлд» (Walt Disney World)
- •«Пресс упал дважды!»: пять пунктов по технике безопасности в цехе по изготовлению прессов
- •Принцип домашнего очага, самодисциплины и стандарты компании «Токай Шин-ай Электронике» (Tokai Shin-ei Electronics)
- •Ответ в папках: рабочее место, концепция решения проблем, исследование и разработка (gernba, kaizen, r&d) Дезире Демюлинэр (Dftsira Demeulenaere), консультант по концепции решения проблем (kaizen)
- •Как система «Пять «с» (5s) исключила необходимость переезда на заводе по производству фильер
- •Чистота - ключ к успеху компании «Дайваджитсугио» (Daiwajitsugyo)
- •Как избавились от бесполезных видов деятельности (muda) в компании «Санклипс» («Sunclipse»)
- •Как можно использовать концепцию решения проблем («kaizen») в технологии продаж
- •Система оценки усилий, предпринятых сотрудником: Доллары за качество
- •Изменения в корпоративной культуре: предоставление дополнительных прав персоналу «Эксель» («Excel»)
- •Применение концепции решения проблем (kaizen) в компании «Лэйлэнд Траке» («Leyland Trucks»)
- •Перенимая опыт у компании lobro
- •Адаптация к изменению рынка: компания «сименс осткамп» (siemens oostkamp)
- •Поддержание концепции kaizen в действии
- •Решая проблемы качества на рабочем месте; безопасность в компании «tres cruces»
- •Качество в медицинском контексте: клиника иноу (inoue)
- •Развитие логистики в компании «матараццо» (matarazzo)
- •Опыт kaizen в компании «альпаргатас»
- •Все внимание информации: инфотек
- •Поддержка высшего руководства "фиделити инвестментс" (fidelity investments)
- •Оценка и усовершенствование процесса (pmi)
- •Обучение в центре внимания: концепция решения проблем (kaizen) на предприятии "лукас автомотив" (lucas automotive)
- •Концепция решения проблем (kaizen) в страховой компании «ла буэнос айрес» («la buenos aires»)
- •Концепция решения проблем (kaizen) в «компании а» в европе джинлабади
- •Как избежать трудностей при использовании концепции решения проблем (kaizen)
- •Мой опыт работы с концепцией решения проблем (kaizen)
Поддержка высшего руководства "фиделити инвестментс" (fidelity investments)
При применении концепции решения проблем (kaizen) сложнее всего обеспечить ее непрерывность. Когда я провожу семинары, я часто задаю аудитории вопрос: «Почему так происходит, когда компания вводит что-то новое, например, рабочие группы по качеству (quality circle), системы предложений, или полный контроль качества (total quality control), в начале у нее все удачно получается, но вскоре все куда-то исчезает, как фейерверк в летнюю ночь, и через некоторое время ничего не остается, и руководство продолжает искать что-то новое, новый хит сезона?» И я сам даю ответ на свой вопрос: «Это происходит потому, что компания не выполняет три основных условия, необходимых, чтобы удачно применить концепцию решения проблем (kaizen). Первое условие - это полнейшее участие высшего руководства. Если высшее руководство не принимает полного участия и не оказывает полную поддержку, ничего не выйдет. «Второе условие», - я начинаю, потом выдерживаю паузу и наблюдаю краешком глаза, как слушатели берут свои ручки, чтобы записать мои слова в тетради. Я заканчиваю свое предложение такими словами: «это полнейшее участие высшего руководства». Тут они прекращают писать и начинают улыбаться. Когда я заканчиваю свою речь, и говорю в третий раз, что третье условие - это тоже полнейшее участие высшего руководства, комната наполняется смехом.
Я на самом деле серьезен, когда я упоминаю данные три условия, т.к. я знаю, что ничего невозможно добиться без полнейшего участия высшего руководства, в особенности, когда вопрос касается изменения в культуре организации предприятия. Для того, чтобы успешно применить стратегию концепции решения проблем (kaizen), необходимо добиться такой организации, чтобы вся деятельность была направлена на продвижение концепции решения проблем (kaizen), необходимо назначать самый лучший персонал для управления процессом концепции решения проблем (kaizen), проводить обучающие программы, шаг за шагом плавно вводить концепцию решения проблем (kaizen). Однако, если высшее руководство не будет шаг за шагом осуществлять поддержку, мероприятие обречено на провал в ближайшее время, несмотря на то, что выполнялись другие условия. Очень часто я наблюдал за тем, как среднее звено управления пыталось само произвести изменения, но все их попытки в конечном счете терпели крах, потому что высшее руководство не оказывало им поддержку.
Высшее руководство может по-разному выражать свое участие, во-первых, оно должно пользоваться любой возможностью, чтобы донести до сотрудников свои идеи, распределять ресурсы так, чтобы успешно применить концепцию решения проблем (kaizen), делать все возможное, чтобы достичь прогресса в применении концепции решения проблем (kaizen). Пример с "Фиделити Инвестментс" (Fidelity Investments) демонстрирует, как высшее руководство, осуществляя изменения, великолепно справилось со своими обязанностями,.
"Фиделити Инвестментс" (Fidelity Investments), основанная в 1945 году, чтобы управлять единственным инвестиционным фондом открытого типа под названием "Фиделити" (Fidelity), за многие годы создала более чем 220 других инвестиционных фондов открытого типа, превращаясь в самую крупную и хорошо-известную фирму, управляющую инвестиционными фондами открытого типа в США. "Фиделити" (Fidelity) также является ведущим поставщиком услуг пенсионной программы корпорациям и второй крупной брокерской фирмой США. Эта фирма находится в частном владении учредителей и текущих сотрудников.
Эдвард Джонсон III (Edward С. Johnson III), председатель и главный исполнительный директор фирмы "Фиделити" (Fidelity), начал применять концепцию решения проблем (kaizen) в этой фирме. Еще будучи студентом и изучая восточную философию и религию, Джонсон заинтересовался приемами управления в Японии, и в 1980 году он обнаружил концепцию решения проблем (kaizen). «Концепция решения проблем (kaizen) означает», сказал он, «что, каждый раз, когда вы подметаете или убираете здание, вы хотите еще лучше сделать свою работу, причем за еще более короткий срок». Но никогда до этого он и не думал о том, чтобы применить эту философию в своей компании, сделать ее основной стратегией бизнеса. Джонсон пользовался любым случаем, чтобы донести до сотрудников фирмы "Фиделити" (Fidelity) свои идеи, свою веру в концепцию решения проблем (kaizen). Многие ведущие газеты и журналы Америки, такие как "США Сегодня" (USA Today) и журнал "Фортуна" (Fortune) назвали его ведущим специалистом в этой области. В годовом отчете корпорации за 1987 год содержалось следующее сообщение от председателя:
Идея концепции решения проблем (kaizen) довольно интересная и полезная. Например, она поддерживает градуализм. Очень редко можно совершить крупный «прорыв», но каждый может внести небольшие изменения в свою работу. Если постепенно вносить хотя бы такие небольшие изменения, в результате Вы достигните прогресса. Те, кто ожидает, что на них снизойдет манна небесная, вряд ли когда-нибудь достигнут прогресса.
Концепция решения проблем (kaizen) также предполагает, что необходимо усовершенствовать каждый аспект бизнеса. Каждая область существенна. Каждый может обладать конкурентной силой - или конкурентной ответственностью.
Именно так была построена корпорация "Фиделити" (Fidelity). Это результат многолетних усилий, потраченных на развитие различных навыков и умений, приобретение многих профессий. Благодаря таким длительным и разнообразным стараниям мы являемся лидером на рынке.
Мы не можем упустить из виду этот процесс, забыть о нем. Если постепенно, мало помалу, вы и я продолжим накладывать одно изменение на другое, мы обретем поражающую коллективную силу. Непрерывная сила ваших постоянно развивающихся талантов поможет "Фиделити" (Fidelity) справиться с неэффективностью, продолжать добиваться достижений и приобрести нашу очень значительную силу.
На обложке годового отчета были написаны два китайских иероглифа, обозначающие концепцию решения проблем (kaizen). И в годовом отчете на следующий год председатель написал следующее:
Вы должно быть слышали об идее, которую японцы называют концепция решения проблем (kaizen). Концепция решения проблем (kaizen) - это реальный способ для достижения целей нашей корпорации.
Иногда, эту идею описывают как «небольшие дополнительные изменения во всех
областях компании на протяжении долгого периода времени». Это часть этой концеп
ции, но в ней есть еще много всего полезного. Концепция решения проблем (kaizen)
включает в себя:
• Определение цели нашей корпорации и стандартов, которые характеризуют ее
Оценка прогресса в достижении цели
Определение новых стандартов после того, как были достигнуты старые стандарты
Выявлять, а не отрицать проблемы и нужды компании, чтобы в последствии решать их
Внимательно слушать наших клиентов и обращаться с нашими сотрудниками, как с клиентами
Постоянно усовершенствовать все процессы, операции, отделы и наш профессионализм
Сотрудничать со всеми отделами компании, чтобы убедиться, что качество и предоставляемые нами услуги удовлетворяют наших клиентов
Развивать навыки и умения сотрудников и помочь им заниматься самоусовершенствованием, чтобы они могли соответствовать нашим постоянно растущим стандартам.
Данные принципы сделали "Фиделити" (Fidelity) тем, чем она является сейчас. В прошлом мы постоянно развивали и усовершенствовали каждую область нашей компании, каждый из сотрудников делал свой жизненный вклад, поэтому наши усилия были коллективными.
Мы сейчас строим наше будущее во всех отделах компании с помощью энергичных и честных людей, которые с каждым разом пытаются все лучше выполнять свою работу. Администраторы, управляющие, отдельные сотрудники - все принимают участие. Они проявляют сущность "Фиделити" (Fidelity), они поддерживают нашу традицию добиваться прогресса.
Компания "Фиделити" (Fidelity) верит, что сотрудники применяют концепцию решения проблем (kaizen) с большим энтузиазмом, когда в своей работе они чувствуют власть. "Фиделити" (Fidelity) прививает это чувство владения путем разделения власти в компании среди маленьких подразделений (каждое из них называется компанией) с агрессивным, предприимчивым руководством. Каждая из этих небольших компаний корпорации "Фиделити" (Fidelity) несет ответственность за свою собственную систему управления, свои собственные стратегии и мероприятия - и свои собственные результаты.
Для "Фиделити" (Fidelity) куда более важно сосредотачивать внимание на конечных результатах, чем беспокоиться о правилах корпорации и организационной бюрократии. «Любой из сотрудников "Фиделити" (Fidelity), кто нашел способ для усовершенствования нашего бизнеса, получает одинаковую поддержку и одинаковое уважение - в независимости от того, является ли он президентом компании или представителем линии фронта», говорит Джонсон. « Мы ценим хорошие идеи и постоянный импульс к усовершенствованию, а не титулы и ранги. ■
"Фиделити" (Fidelity) пришлось много трудиться для того, чтобы создать обстановку, где постоянные и ежедневные улучшения являются нормальной и общепринятой частью каждого рабочего дня. Первый рабочий день новых сотрудников компании "Фиделити" (Fidelity) начинается с ориентации, где им ясно дают понять, что с этого дня они несут ответственность за то, чтобы постоянно усовершенствовать свою работу. Они сморят видеопленку, в которой объясняются основы и значение философии концепции решения проблем (kaizen) в корпорации "Фиделити" (Fidelity) и слушают старших управляющих, которые говорят, что их будущий успех в корпорации зависит от того, насколько творческими и активными они будут, усовершенствуя бизнес "Фиделити" (Fidelity) во всех аспектах. Во время ориентации проводится занимательная игра, в которой новые сотрудники могут попробовать, что такое концепция решения проблем (kaizen), и подумать, как применить данную философию в своей новой работе.
В 1995 году "Фиделити" (Fidelity) начала публикацию своей собственной газеты под названием "Фиделити Иксчейндж" (Fidelity Exchange), в которой часто печатались статьи и помещались фотографии сотрудников, которые достигли улучшений в своей работе. В одной из недавних статей данной газеты содержалась следующая просьба:
Вы вероятно знаете о том, что в результате применения концепции решения проблем (kaizen) в корпорации "Фиделити" (Fidelity) мы добились многих заметных улучшений. Мы бы хотели услышать ваши истории и планируем напечатать их в следующем номере газеты "Фиделити Иксчейндж" (Fidelity Exchange). Мистер Джонсон устроит обед для шестерых рассказчиков.
Преданность "Фиделити" (Fidelity) концепции решения проблем (kaizen) отражается в системе компенсаций и в том, как осуществляется руководство. Каждую осень компании корпорации "Фиделити" (Fidelity) устанавливают бизнес цели для следующего бизнес года. Данные цели доносятся до различных подразделений и отделов корпорации, до каждого уровня управления. Хотя у корпорации "Фиделити" (Fidelity) нет требований о рамках и содержании этих целей, по крайней мере половина из них направлена на усовершенствование существующих продуктов или процессов, а не на создание новых. Каждый месяц и квартал оценивается прогресс в достижении целей.
В конце года сотрудники получают премии, которые в зависимости от проделаннойработы и их успеха в применении концепции решения проблем (kaizen) могут изменяться от 10% до 100% от их основной зарплаты.
"Фиделити" (Fidelity) определяет качество как «Как мы организуем, действуем, оцениваем и постоянно улучшаем все аспекты нашего бизнеса, чтобы удовлетворять потребности клиента и увеличивать доходы на протяжении долгих лет». Руководство корпорации продвигает концепцию решения проблем (kaizen) при участии небольшого количества сотрудников, работающих полный рабочий день, чтобы убедиться, что сотрудники корпорации регулярно слышат о том, что необходимо постоянно усовершенствовать свою работу. Этот отдел, который называется в "Фиделити" (Fidelity) как «Качество Корпорации», помогает "Фиделити" (Fidelity) изучить организационную структуру. "Фиделити" (Fidelity) активно сравнивает себя сосвоими конкурентами и постоянно изучает самые лучшие методы управления других
компаний обрабатывающей промышленности и сферы услуг. "Фиделити" (Fidelity) также проводит сравнение между самыми лучшими методами управления внутри своих подразделений и деловых ячеек и заботится о том, чтобы информация и обучение были легко доступны для любых групп.
Например, в 1994 году корпорация "Фиделити" (Fidelity) назначила на полный рабочий день администратора уровня вице-президента, чтобы помочь многим центрам телефонной связи корпорации учиться друг у друга. Этот администратор координирует обмен информацией и лучшими методами управления между 12 центрами телефонной связи, расположенными в 9 городах мира (и представляющими б различных компаний корпорации "Фиделити" (Fidelity). В ее обязанности входит заботиться о том, чтобы те технологии, обучающие программы, системы оценки и бизнес процессы, которые были усовершенствованы на одном участке, были немедленно донесены до других назначенных участков. Также, центры телефонной связи работают вместе, чтобы в целом улучшить качество услуг телефонной связи корпорации "Фиделити" (Fidelity).
Также, обмен лучшими методами управления происходит и при помощи других способов. С 1989 года неформальная группа преподавателей концепции решения проблем (kaizen) из различных деловых ячеек корпорации "Фиделити" (Fidelity), называемая "Совет Поддержания Качества", собирается каждый месяц, чтобы обмениваться друг с другом информацией и опытом. Эта группа на неформальной основе несет ответственность за управление многими процессами усовершенствования в корпорации "Фиделити" (Fidelity), включая разработку новой модели решения проблем под названием «УСПЕХИ». Эта модель обеспечивает сотрудников в каждой части корпорации общим рабочим языком и процессом для применения концепции решения проблем (kaizen). Как утверждается, «УСПЕХИ» - это подход, который необходимо использовать, « когда проблема более общая»:
S-Ситуация: «Каково состояние нашего бизнеса сейчас?»
Т- Цель: «Чего мы хотим добиться?» .
R- Исследование: «Какое исследование необходимо провести?»
I- План осуществления: «Какой у нас план?»
D — Сделайте это: «Давайте это сделаем» Е - Оценка: «Что действует? Что нет?»
S - Стандартизировать: «Как мы будем стандартизировать?»
Еще одним средством достижения цели в корпорации "Фиделити" (Fidelity) также является то, что каждый день тысячи представителей компании общаются по телефону с клиентами - и берут хорошие идеи от них. При помощи системы, называемой «Группа Оценки», представители корпорации "Фиделити" (Fidelity) обеспечивают организацию добровольной информацией от потребителей. Представители могут, если они считают это нужным и уместным, записать предложения и просьбы клиентов на центральный автоответчик, путем нажатия кнопки «Запись» на своем телефоне. Эти замечания записываются и посылаются всем управляющим, ответственным за различные аспекты сферы услуг "Фиделити" (Fidelity). Эти замечания также анализируются персоналом центрального офиса, отвечающим за качество, и обсуждаются на ежемесячных собраниях, чтобы принять решение, каких улучшений необходимо добиться в организации и функционировании корпорации. В следующей таблице приводится пример действия группы Оценки, взятый из реальной жизни:
КОГДА ПРЕДСТАВИТЕЛИ ДОЛОЖИЛИ, ЧТО ГРУППА ПРИНЯЛИ МЕРЫ:
У клиентов были затруднения в понимании формата подтверждения брокерской комиссии за совершение сделок. |
Внесла изменения в подтверждение и проинструктировала представителей, чтобы они объяснили новый формат подтверждения тем клиентам, которые звонили. |
Клиенты заинтересовались функционированием инвестиционных фондов открытого типа. |
Быстро (в течение 3 часов) распространила среди всех представителей объяснения, как рыночная деятельность влияет на функционирование фондов. Таким образом, представители могли предоставить клиентам более полную и полезную информацию. |
Клиенты поблагодарили корпорацию "Фиделити" (Fidelity) за усовершенствование услуг телефонной связи |
Отправила сообщение всем представителям, отвечающим на телефонные звонки, благодаря их за сотрудничество. |