Все внимание информации: инфотек

Деятельность «Инфотек» в Италии заключается в обеспечении заказчиков копи­ровальным оборудованием и телефаксами, а также осуществление технического обес­печения и ремонта и других потребительских услуг. Хотя компания уже имеет количе­ственные результаты для контроля деятельности своих представителей до 1993 года, но только в этом году управляющие поняли исключительную важность сбора и анали­за информации о деятельности компании с целью ее улучшения.

Это как раз тот случай, когда сбор информации играет ключевую роль в управле­нии поведением персонала в бизнесе, связанном с поставкой копировального оборудо­вания и факсов и осуществлением потребительских услуг и техобслуживания.

Штаб-квартира Инфотек в Милане разработала несколько ориентиров для конт­роля качества своих услуг, используя очень обширный круг критериев такого контро­ля, а именно:

1. Количество служебных звонков (то есть общее количество звонков, которые представитель компании делает покупателям ежедневно).

2. Число звонков в ответ на эти звонки (обратная связь) , то есть количество ежед­

3. невных случаев, когда работа, проделанная представителем компании, является неудов­летворительной и должна быть доделана или переделана.

4. Число повторных приходов представителей компании по вызову для переделки то есть количество случаев, когда оборудование отказало при эксплуатации или пред­ставитель компании не выполнил свою задачу после первого же звонка по причине отсутствия запасных частей к оборудовании или недостатка знаний для решения про­блемы и вынужден был выйти на сайт покупателя позднее повторно.

5. Время реагирования (то есть интервал между моментом, когда покупатель по­звонил и обратился за помощью, и временем, когда представитель компании прибыл по вызову.

6. Производительность (то есть число «хороших звонков» - звонков, после кото­рых осуществляется в тот же день один визит специалиста без повторных вызовов и переделок). Инспектор, в ведении которого находятся до десяти представителей ком­пании, осуществляет контроль деятельности каждого из них на основе вышеизложен­ных критериев, и тщательно координирует их действия для достижения максимальной продуктивности.

Каждый год менеджеры определяют цель («мишень»), которая должна быть дос­тигнута представителями компании по каждому из пунктов. На разных участках рабо­ты цель разная, отражающая размеры этих участков, количество и вид предоставляе­мого оборудования и количество инженерных работников, приписанных к каждому участку. Например, время реагирования (требуемое при постановке цели) для Милан­ского филиала на 1996 год было от 8 до 10 часов. Требуемое процентное количество ответных звонков и звонков повторных для переделок составляло от общего количе­ства звонков 15% в 1995 году.

Хорошая мера для определения продуктивности работы представителей компа­нии - это ежедневное количество звонков. Например, когда представитель получает восемь звонков в день, но половина из них из них требует повторения для урегулирова­ния ранних недочетов в работе, то количество «хороших» звонков только четыре. В настоящее время для всех филиалов фирмы «Инфотек» в Европе ежедневная цель деятельности - 4,5 «хороших» звонка в день.

С тех пор как компания начала собирать данные о деятельности своих служб, вре­мя реагирования представителей компании распределилось следующим образом:

1993 13часов 1994 14 1995 12

Эти колебания в показателях не обязательно отражают продуктивность действий представителей компании. Например, в 1994 году число представителей компании уменьшилось, но было установлено больше оборудования. Как бы то ни было, цель деятельности фирмы известна каждому представителю, и он делает все возможное, чтобы ее достичь. Например, в начале 90х годов один представитель компании отвечал за обслуживание 100 копировальных машин, сейчас каждый представитель ответстве­нен за 150 аппаратов.

Были разработаны различные системы для сбора данных. Инспекторы играли гла­венствующую роль в сборе данных и их анализе для повышения производительности деятельности компании и удовлетворения запросов покупателей. Например, благодаря информации об использовании деталей, запас деталей в автомобиле каждого предста­вителя смог быть уменьшен. Схема-решетка, используемая инспекторами, сделала воз­можным проследить путь использования запасных частей до уровня индивидуального представителя компании. Вот несколько примеров участия инспекторов в сборе ин­формации. Инспектор должен:

Сопровождать представителя компании по вызову покупателя по крайней мере 5 раз в год, имея при себе листок контроля.

Ежемесячно анализировать число повторных вызовов по причине отсутствия не­обходимых частей и пересматривать запас частей в машине представителя. Инспектор обязан анализировать причины возврата и замены частей оборудования и разрабаты­вать программы тренинга специалистов.

Проводить ревизию участков, обслуживаемых представителями компании один раз в квартал, чтобы оптимизировать время проезда до заказчика.

Деятельность инспекторов определяется стоящей перед ними целью, а также на­личием всех необходимых запчастей к оборудованию и оснащением ими машин пред­ставителей фирмы. Для работы инспекторов был разработан и введен план стимулиро­вания.

Витторио Нери, менеджер технической службы компании «Инфотек», говорит, что различные виды информации, которую «Инфотек» смог получить. Помогли компании достичь ясного представления о лучшем распределении ресурсов и разработке реше­ний. Он утверждает, что преобразование цифровой информации в визуальную - на­пример, в графики тенденций развития деятельности или в графики-сетки - помогает улучшить понимание ситуации всеми занятыми в процессе.

Таблицы W и Z показывают разницу между цифровой информацией в виде таблиц и в визуальной форме. На табл. W - число вызовов в день, вторичных вызовов и вызо­вов для осуществления переделок и процентное отношение для каждого работающего в данном филиале. Глядя на таблицу исходных данных, невозможно глубоко проник­нуть в суть того, что происходит. Становится очевидным лишь когда информация пред­ставлена в виде сетки или решетки (табл. X), что те, у кого высокий уровень «хороших» звонков ежедневно, имеют и низкое процентное отношение повторных вызовов и вызовов для устранения неисправностей. Вот почему менеджеры добавили комбини­рованные процентные показатели вызовов вторичных и вызовов для переделок в спи­сок показателей для контроля деятельности представителей компании.

Говорит Витторио Нери:

Один из уроков, извлеченных из семинаров по применению концепции kaizen в фирме «Инфотек» - это понимание ценности сбора и правильного использования ин­формации. Мы поняли, что только хранения и компьютерной обработки информации недостаточно, ее нужно анализировать и активно применять. Но информация должна быть преобразована в визуальную форму, иначе не каждый поймет ее суть, глядя на одни лишь цифры. Иными словами, информацию нужно сделать как можно более дос­тупной. Мы поручили нашим специалистам из отдела электронной обработки данных изобразить в графиках как можно больше информации. Это непростая работа, но мы на ней настаиваем.

Kaizen подчеркивает личную вовлеченность работников и необходимость непре­рывных усовершенствований в работе. После применения kaizen мы ввели статистический подход Билли Конвэя и узнали, как много пользы можно извлечь из статистики.

Все эти виды деятельности требуют выполнения обязательств, внеурочной работы и непрерывных усилий по достижению усовершенствований в этой работе. Однако ита­льянцы не похожи на японцев. Мы не склонны к самодисциплине. У нас есть другие приоритеты и иногда мы забываем о методе kaizen и теряем скорость в продвижении к нашей цели. По этой причине факт, что мы получили сертификат ИСО 9000 в июле 1995 года имел очевидный положительный эффект, так как это требует официального пересмотра стандартов каждые шесть месяцев, что в свою очередь служит напомина­нием, что мы должны стараться делать нашу работу все лучше и лучше. Вы можете назвать это внешним давлением. А я думаю - нам нужны три вида такого давления.

Это, во-первых, способ мышления по концепции kaizen, во-вторых, статистический подход, и, в-третьих, постоянное давление со стороны ИСО - побуждение к пересмот­ру стандартов.