
- •Словарь
- •Глава первая введение в концепцию kaizen
- •Основные понятия концепции kaizen
- •Основные системы стратегии kaizen
- •Глава вторая
- •Gemba и администрация
- •Дом рабочего места gemba
- •Стандартизация
- •«Пять с» рационального ведения хозяйства
- •Устранение бесполезных действий muda
- •Золотые правила управления рабочим местом gemba
- •Применение золотых правил
- •Глава третья как управлять качеством, стоимостью и доставкой на рабочем месте gemba
- •Качество: больше, чем просто результат
- •Управление качеством на рабочем месте gemba
- •Снижение стоимости на рабочем месте gemba
- •Доставка
- •Улучшение качества и снижение цены совместимы
- •Глава четвертая стандарты
- •Поддерживайте и улучшайте стандарты
- •Операционные стандарты
- •Ключевые особенности стандартов
- •Машиностроительный завод тойода (toyoda)
- •История kaizen
- •Глава пятая
- •5S: пять шагов ведения хозяйства
- •Пять шагов грамотного ведения хозяйтва
- •Введение в действие 5s
- •Глава шестая бесполезные действия muda
- •Бесполезные действия muda в сфере перепроизводства
- •Бесполезные действия muda в области запасов
- •Бесполезные действия muda в области ремонта/брака
- •Бесполезные действия muda - движения туда-сюда
- •Бесполезные действия muda в области обработки
- •Бесполезные действия muda во время ожидания
- •Бесполезные действия muda во время транспортировки
- •Глава седьмая фундамент дома рабочего места gemba
- •Учебное предприятие
- •Система рацпредложений и рабочие группы по качеству
- •Построение самодисциплины
- •Глава восьмая визуальное управление
- •Визуальное управление в «пять м»
- •Визуальное управление в «пяти s»
- •Внедрение стандартов
- •Постановка целей
- •Глава девятая роль руководителя в управлении рабочим местом gemba
- •Управление входными параметрами (рабочей силой, материалами и механизмами)
- •Утренний рынок асайчи (asaichi)
- •Определение задач
- •Сертификация лучшей линии обеспечения качества
- •Определение задач
- •Псевдо-управленческие функции руководителей на рабочем месте gemba
- •Глава десятая обязанности и ответственности управляющих рабочего места (gemba)
- •Должностные инструкции для управляющих компании "там'(toyota astra motor company)
- •Обязанности руководителей группы компании "там"
- •Обязанности бригадиров компании «там»
- •Обязанности супервайзеров в компании «там» Основные обязанности супервайзеров касаются рабочего персонала:
- •Категории, которыми необходимо управлять на рабочем месте (gemba)
- •Развитие персонала профессиональное обучение по месту работы
- •Выявление потенциальных проблем Тревожные рапорты (hiyari reports)
- •Положительные результаты от проведения мероприятий концепции решения проблем (kaizen) в компании "тойота астра мотор" ("toyota astra motor")
- •Глава одинадцатая система выполнения работ "точно в срок" (just-in-time) основные производственные процессы
- •Система работ «точно в срок» (just-in-time) на фабрике "айсин сейки анджо" (aisin seikianjo)
- •Время такт в сопоставлении со временем цикла (cycle time)
- •Толкающая система производства (pushproduction) в сравнении с тянущей системой производства (pull production)
- •Организация поточного производства
- •Введение системы выполнения работ «точно в срок» (лт) на фабрике "айсин сейки" (aisin seiki)
- •Влияние системы выполнения работ «точно в срок» (лт) на другие отрасли промышленности
- •Глава двенадцатая система выполнения работ «точно в срок» (just-in-time) в компании "вирмолд" (wiremold)
- •Глава тринадцать отправляясь на рабочее место (gemba) двухдневная программа концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) и общая корпоративнная концепция kaizen
- •Двухдневная программа концепции решения проблем (kaizen)
- •Контрольные списки как средство концепции решения проблем (kaizen)
- •Концепция решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) в институте kaizen
- •Социологические исследования Компания «мк Электроник» (мк Electronics Company)
- •Предугадывание ожиданий клиента в компании «Уолт Дисней Уорлд» (Walt Disney World)
- •«Пресс упал дважды!»: пять пунктов по технике безопасности в цехе по изготовлению прессов
- •Принцип домашнего очага, самодисциплины и стандарты компании «Токай Шин-ай Электронике» (Tokai Shin-ei Electronics)
- •Ответ в папках: рабочее место, концепция решения проблем, исследование и разработка (gernba, kaizen, r&d) Дезире Демюлинэр (Dftsira Demeulenaere), консультант по концепции решения проблем (kaizen)
- •Как система «Пять «с» (5s) исключила необходимость переезда на заводе по производству фильер
- •Чистота - ключ к успеху компании «Дайваджитсугио» (Daiwajitsugyo)
- •Как избавились от бесполезных видов деятельности (muda) в компании «Санклипс» («Sunclipse»)
- •Как можно использовать концепцию решения проблем («kaizen») в технологии продаж
- •Система оценки усилий, предпринятых сотрудником: Доллары за качество
- •Изменения в корпоративной культуре: предоставление дополнительных прав персоналу «Эксель» («Excel»)
- •Применение концепции решения проблем (kaizen) в компании «Лэйлэнд Траке» («Leyland Trucks»)
- •Перенимая опыт у компании lobro
- •Адаптация к изменению рынка: компания «сименс осткамп» (siemens oostkamp)
- •Поддержание концепции kaizen в действии
- •Решая проблемы качества на рабочем месте; безопасность в компании «tres cruces»
- •Качество в медицинском контексте: клиника иноу (inoue)
- •Развитие логистики в компании «матараццо» (matarazzo)
- •Опыт kaizen в компании «альпаргатас»
- •Все внимание информации: инфотек
- •Поддержка высшего руководства "фиделити инвестментс" (fidelity investments)
- •Оценка и усовершенствование процесса (pmi)
- •Обучение в центре внимания: концепция решения проблем (kaizen) на предприятии "лукас автомотив" (lucas automotive)
- •Концепция решения проблем (kaizen) в страховой компании «ла буэнос айрес» («la buenos aires»)
- •Концепция решения проблем (kaizen) в «компании а» в европе джинлабади
- •Как избежать трудностей при использовании концепции решения проблем (kaizen)
- •Мой опыт работы с концепцией решения проблем (kaizen)
Развитие логистики в компании «матараццо» (matarazzo)
Компания «Матарацо Молинос Рио де ля Плата» (Matarazzo Molinos Rio de la Plata), входящей в состав группы Бандж энд Бон (Bunge & Born), Аргентина, является производителем консервированной и не консервированной пасты и ряда других продуктов. Компания поставляет свою готовую продукцию в центральный пункт доставки, находящийся в пяти километрах от завода.
Эта история свидетельствует о том, как удалось добиться улучшения в управлении логистикой посредством сбора данных, наблюдением за происходящими на рабочих местах процессами, и поиска разумного подхода к решению проблем.
До того как компания приступила к осуществлению проекта концепции решения проблем {kaizen project), поставки осуществлялись ежедневно между 6 часами утра и 6 часами вечера. Общее количество времени, затраченное на одну поставку (включая погрузку на заводе, время в пути, разгрузку в пункте доставки и возвращение на завод) в среднем составляло около трех часов. Шесть или семь грузовых машин совершали в целом 10-14 поездок в день. Более того, сотрудники, осуществляющие поставки, обычно вызывались на работу в субботу, так как они не справлялись с понедельника по пятницу с целым объемом работ.
Так как в процессе погрузки-разгрузки водителю постоянно приходилось наступать на продукцию, перемещая поддоны, изделия часто портились. Другой проблемой являлось то, что грузовики приходилось взвешивать по четыре раза - дважды на заводе и дважды в пункте доставки (один раз без груза пустыми, второй раз груженными).
Для устранения такой логической неэффективности и оптимизации процесса, была создана группа по решению проблем (kaizen).
Шесть месяцев спустя после начала проекта (kaizen), компания пришла к выводу, что ей необходимы всего два грузовика и от четырех до шести трейлеров. Количество рабочих часов сократилось на 7, составив 11 часов. Время операции для каждого грузовика сократилось на 22 минуты (улучшилось на 88%), затраты на погрузку сократились на 35 %.
Компания достигла таких результатов вследствие применения следующих концепций решения проблем (kaizen):
В соответствии с новой процедурой, грузовик прицепляет груженый трейлер на
заводе и едет в пункт доставки, оставляет его там (для разгрузки), прицепляет пустой трейлер, едет обратно на завод и оставляет его там. Затем грузовик опять прицепляет груженый трейлер и возвращается в пункт доставки.
В пункте доставки были спроектированы две разгрузочные платформы для экс
клюзивного пользования в «Matarazzo».
Трейлеры были снабжены конструкционной крышей и скользящей завесой, ли
шая водителей необходимости наступать на продукцию
Было установлено индикаторное табло, показывающее вес каждого грузовика и
трейлера. Оно содержало в себе все возможные комбинации, так что теперь груз на каждом участке необходимо было взвешивать только один раз вместо двух.
Время, сэкономленное в результате введения этих трех усовершенствований, сделало возможным увеличение количества поездок в день на каждого водителя с одной до трех. Теперь необходимость работать по субботам отпала.
СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ: ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ (KAIZEN) CO СТОРОНЫ ПОСТАВЩИКА.
Вскоре после введения новых процедур, работники из отдела логистики и операционного отдела образовали группу, в состав которой вошли люди, занимающиеся контролем качества и производством.
В качестве объекта для системы (kaizen), группа выбрала сокращение времени запаздывания при обслуживании поставщика. Вследствие неправильных подготовительных мероприятий на заводе при получении поставок, партии продукции, предназначенные для погрузки-отгрузки, постоянно накапливались, увеличивая время обслуживания до трех с половиной часов. Целью группы (kaizen) явилось сокращение времени обслуживания до двух часов. Группа сосредоточила своё внимания на следующих пунктах:
Составить четкое расписание получения поставок для того, чтобы устранить
неудобства и разумно подойти к назначению обслуживающего персонала.
Дать рекомендации поставщикам относительно составления улучшенного рас
писания поставок
Расставить приоритеты для каждого поставщика, сгруппировав их по категори
ям наиболее/наименее важных в зависимости от требований предприятия.
Назначить точное время для завершения разгрузки и в первую очередь обслуживать поставщиков, жалующихся на задержки обслуживания.
Контролировать время отсрочки для каждого задания и время поставщика в пре
делах и вне пределов завода.
Шесть месяцев спустя после начала проекта и после проведения 16 заседаний групп, время обслуживания поставщиков сократилось в среднем на 70 минут. Вдохновленные таким результатом, группа поставила новую цель: сократить время обслуживания до менеечаса.
Расширяя сотрудничество, несколько подразделений компании составили отчет с указанием времени, затраченного на каждую операцию (прибытие поставщика, время ожидания за пределами завода, время разгрузки, и время отправления с завода). Поставщики одобрили такое начинание, так это им дало возможность вести более четкий контроль за своим транспортным средством, особенно если это контрактные перевозки. Эти данные также способствовали тому, чтобы поставщики придерживались согласованного расписания.
Через два месяца время обслуживания поставщиков сократилось до 45 минут. Как только вторая цель была достигнута, группа посвятила себя задачам стандартизации и сбору данных для того, чтобы закрепить и стабилизировать полученные результаты. В конечном итоге, в качестве альтернативы немеханизированному методу сбора данных с характерным ему перекрестным контролем, группа разработала прикладную систему с базой данных с возможностью неограниченного доступа к информации такого рода, как проведенные операции, классификация по приходу и типу поставщика, время обслуживания, сравнение с запрограммированным результатом и т.д. База данных дала группе возможность составлять различные типы рапортов, сводок, диаграмм, в зависимости от того, что требуется.