Решая проблемы качества на рабочем месте; безопасность в компании «tres cruces»

Многие проблемы на рабочем месте (gemba) могу быть решены, если: (1) следо­вать пяти принципам организации рабочего места (gemba); или (2) систематически со­бирать и анализировать данные. Некоторые проблемы могут быть обнаружены и реше­ны в том случае, если работник незамедлительно отправится на своё рабочее место, задержится там на пять минут и будет спрашивать себя: «Почему?» до тех пор, пока не поймет сути проблемы. В этих случаях, ключом к решению проблем будет служить наблюдение, и все ответы можно получить прямо на месте и в реальном времени. Та­ким образом, на рабочем месте можно решить большинство проблем. Хотя в других случаях определенные проблемы могут потребовать сбора данных и времени для их решения.

Следующий пример показывает, как были решены проблемы безопасности на хо­лодильном заводе «Трес Крусез» (Tres Cruces), предприятии в Аргентине, производя­щем такие продукты, как колбасы, ветчину и салями без оболочки. С января 1993 и до мая 1994, на предприятии произошло 27 несчастных случаев, стоивших ему 78 челове­ко-дней. Предприятие организовало группу, состоящую из одного инспектора и трех рабочих на пункте приемки сырья. В их задачу входило разработать проект по соблю­дению требований техники безопасности для сокращения производственных травм во время разгрузки и транспортировки мяса. (Предприятие в своем обращении имело по­рядка ста тонн мяса в день).

Группа приступила к осуществлению проекта со сбора информации о текущем состоянии несчастных случаев. Так как в то время не существовало системного подхода к сбору данных, их удалось найти только за период с конца 1993 года. Группа обнаружила, что результатом всех несчастных случаев в 52 % явились синяки на теле, в 33% резаные раны и в 15% - все остальные травмы.

Для того чтобы лучше понять ситуацию, члены группы провели несколько сове­щаний, и, используя метод «мозгового штурма», попытались выявить причины наибо­лее часто происходящих несчастных случаев. Они составили тревожный рапорт для операторов, который им следовало подавать в течение последующих четырех недель каждый раз, когда появлялась угроза несчастного случая.

Эти тревожные рапорты часто используются для предупреждения несчастного случая на рабочем месте (gemba) в Японии (см. рис. L(l) и L(2) в качестве типичных примеров). Количество и разновидности тревожных рапортов, заполненные в течение четырех недель на заводе «Трес Крусез», показаны на рис. М. Основываясь на полу­ченных данных, группа kaizen смогла обнаружить большинство несчастных случаев и установить их частоту, изобразив все это на графике Парето (Pareto chart) (рис. N).

Так как члены группы получили данные о характере и частоте несчастных случа­ев, они смогли выявить вызывающие их причины. Группа проанализировала причин­но-следственную диаграмму, изображенную на рис. О.

ДЕЙСТВИЯ KAIZEN

Основываясь на полученных результатах, группа, занимающаяся решением про-

Тревожный рапорт

Имя:

Супервайзер:

1. Когда:

Минута

Месяц__ Дата Час

Где:

Что произошло:

2. Идеи, следуя концепции решения проблем kaizen

Если у вас есть хорошая идея, пожалуйста, изложите её здесь:

1. Вот как я справился с проблемой. Дата:

Вот как я собираюсь справляться с проблемой. Дата:

2. Я не могу справиться с проблемой но следующим причинам. Дата:

Рис. L (1). Пример тревожного рапорта, традиционно используемый японцами для решения проблем на рабочем месте gemba.

Классификация опасений (безопасность, транспорт, Качество, энергия, ресурсы, ТРМ, производство, др.)

РИСУНОК L (2). Тревожный рапорт, традиционно используемый японцами для решения проблем на рабочем месте Gemba

Тревожный рапорт. Встреча в поисках решения проблем.

Когда	Дата:
	До работы Во время работы После работы Во время перерыва
Где
Кто и что
Что произошло	Основные показатели неприятностей Чуть не задело палец; Чуть не приклеился; Чуть не поранился; Чуть не порезался; Чуть не обжегся; Другое.
Почему
Мнения и инструкции руководства
	Контрмеры которые еще не приняты Внедрены контрмеры
Участники	Ответственное лицо: Процесс: Лидеры, и т.д. Имя:

РИСУНОК L (2). Тревожный рапорт, традиционно используемый японцами для решения проблем на рабочем месте Gemba

блем {kaizen) в компании «Трес Крусез», предприняла следующие десять шагов:

1. Наладить электрическую таль.

2. Попросить поставщика разделывать туши на четыре части непосредственно

перед отправкой вместо того, чтобы делать это в самом грузовике.

3. Попросить поставщика отправлять свинину после того, как голова будет отде­

лена от туши.

4. Держать дверь в отсек со свининой закрытой во время разгрузки говяжьих туш.

5. Снабдить операторов такими защитными устройствами, как амортизирующие

защитные каски.

6. Заменить подъемный крюк.

7. Закрепить защитное покрытие на разгрузочной платформе.

8. Производить лучшую очистку платформ.

9. Исключить очистку туш внутри авторефрижератора.

10. Использовать подвижную конвейерную ленту для выгрузки с авторефрижера­

тора жирной, мускулистой и очищенной от костей говядины.

Сокращение поданных с мая 1994 года тревожных рапортов явилось подтвержде­нием успеха этого проекта. (См. рис. Р.)

Стандартизация .

В качестве внедряемых концепций решения проблем (kaizen), были стандартизи­рованы следующие процедуры:

• Тревожные рапорты

• Деление поставщиком туш на четыре части

• Процедура очистки платформы сектора

• Использование конвейерной ленты

ДАЛЬНЕЙШИЕ ДЕЙСТВИЯ

Процесс реализации концепции решения проблем (kaizen) привел к следующим действиям:

• Анализ технической осуществимости системы подвесного конвейера.

• Анализ технической осуществимости выгрузки замороженного жира прямо в

камеру холодного хранения.

• Изменение расположения с целью усовершенствования приема говядины в ка­

мере

ПОИСК ОТВЕТОВ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ (GEMBA)

Руководители часто пытаются найти решения на стороне. Например, сталкиваясь с проблемами обеспечения безопасности, как те, что в «Трес Крусез», для поиска ре­шений руководство стремится привлечь специалистов со стороны. Однако, руководи­тели в «Трес Крусез» смогли сами добиться решения вопросов безопасности в своей компании, следуя принципам материальных объектов и принципам системы решения проблем на рабочем месте (gemba-gembutsu). Я абсолютно уверен, что руководители смогут найти решение большинства стоящих перед ними проблем, и более того, прак­тически имеют его под рукой, если только попытаются осуществить сбор всех необхо­димых данных и привлечь людей на рабочих местах (gemba people), задавая вопрос «Почему?» до тех пор, пока не обнаружат основную причину проблемы. Тогда они смогут определить и принять меры по устранению каждой причины.

На примере завода «Трес Крусез» очевидно, что как только руководство со всей серьезностью подошло к вопросу улучшения обстановки на предприятии, приступив к сбору данных и выразив свою готовность в доведении начатого дела до конца, сами работники с энтузиазмом приступили к поиску возможных решений и выполнению своей работы наилучшим образом. В «Трес Крусез» это было проиллюстрировано рез­ким сокращением количества тревожных рапортов. Концепция решения проблем (Kaizen) заразительна. Это улучшение, выразившее­ся в сокращении количества несчастных случаев на 79 % в 1994 году и зафиксирован­ное группой в «Трес Крусез», отделе по приемке сырья, возымело свое немедленное действие на другую группу, занимающуюся обвалкой мяса, и позволило сократить ко­личество несчастных случаев на 60% в первой половине 1995 года, процессе внедрения этой концепции (kaizen), люди на предприятии «1рес Кру­сез» обнаружили немало глубоких познаний:

• В выборе проектов концепции (kaizen) необходимо расставлять приоритеты; от­

дел по приемке сырья и отдел по обвалке мяса имели наихудшие результаты на заводе и наивысшее количество производственных травм.

• Работники постоянно и немало работали над проектом в течение года и осозна­

ли, что именно непрерывность и последовательность являлись ключом к успеху.

• Работники осознали, что отсутствие данных или их ненадежность являлись са­

мым главным препятствием на начальной стадии внедрения концепции (kaizen). Каж­

дому из несчастных случаев, имевших место в предыдущем году, необходимо было уделить особое внимание и выработать систему отслеживания всех потенциально опас­ных ситуаций.

• Все рабочие были вовлечены в проект, участие в котором всячески поощрялось, и обучены.

• Команда начала работу над проблемами, которые более всего её волновали, об­наруживая при этом высокую заинтересованность и надежду на их разрешение. Эти надежды действительно оправдались уже на начальном этапе игры.

• Такая серьезная обеспокоенность руководства проблемами техники безопасно­

сти на производстве способствовала росту доверия со стороны рабочих.

РИСУНОК О. Диаграмма причинно- следственных связей («Рыбная косточка»). Отражает сущность возникновения происшествий в компании «Трес Крусез».

• Руководство осознало всю важность составления тревожных рапортов и научи­ло рабочих правильному их использованию в целях предвосхищения проблем.

• Полная вовлеченность рабочих в процесс очень важна с точки зрения проявле­ния инициативы. На предприятии «Трес Крусез» рабочие были задействованы в рас­познавании самых опасных моментов.

• Основываясь на полученных в «Трес Крусез» данных, для рабочих была подго­товлена новая формаГ к которой они могли обратиться каждый раз, когда возникала опасная ситуация.

• Эти отчеты проверялись еженедельно и выявлялись главные причины несчаст­ных случаев с использованием диаграмм Парето (Pareto diagrams).

• Периоды без происшествий длиною записи в 167 дней были зарегистрированы дважды, первый раз в 1994 и второй раз в 1995.

• Улучшение условий труда, сокращение количества несчастных случаев и ряд других улучшений, зарегистрированных в течение этого периода, привели к повышению производительности.