Поддержание концепции kaizen в действии

Когда развертывание стратегии и &шгея-аудиты вступают в действие, говорит Стрэйхэммер, очередной задачей становится поддержание концепции в действии, по­скольку до настоящего времени во внедрении концепции было задействовано только 70 процентов рабочего персонала компании.

Когда я посещал рабочие места gemba в 1996-м году, было очевидно, что предпри­ятие претерпело значительные изменения. На тех участках, где была введена в дей­ствие программа 5S, станки и пол были безупречно чистыми, а в углах помещений и в холлах стояли горшки с комнатными растениями. Мне сказали, что растения — это идея рабочего персонала. Расположение станков было изменено таким образом, чтобы сделать потоковый процесс наиболее эффективным, а ранее изолированные площадки были включены в основную линию везде, где это было возможно. Товарного склада, в котором раньше хранились запасы и готовая продукция, больше не было, поскольку новый производственный процесс в нем уже не нуждался. Многие станки были пере­ставлены так, чтобы избежать бесполезных затрат при транспортировке (transport muda). В инструментальном и штамповочном цехах время, необходимое для проектирования и создания готовых шаблонов, снизилось со 120-ти дней до 49-ти.

Кроме того, я повсюду встречал элементы «визуального менеджмента» (visual management). В сущности, наиболее заметными на рабочих местах gemba были три вещи — визуальный менеджмент, стандартизация и развертывание стратегии. Боль­шие диаграммы на стенах демонстрируют годовую стратегию руководства предприя­тия, включая числовые данные и графики, отображающие изменения для того или ино­го показателя. Глобальные задачи подразделяются на более мелкие для конкретных групп kaizen и каждого служащего в отдельности. Для большего удобства и эффектив­ности инструменты расположены в заранее подготовленных для этого местах, а раз­метка на полу определяет, где располагаются транспортировочные автокары и готовая продукция. Как только готовый продукт сходит с линии сборки, он сразу попадает на автокар, и непосредственно из цеха отгружается заказчику.

Некоторые операторы из компании Siemens говорили мне, что:

• Прежде чем на предприятии начали осуществлять концепцию kaizen, сама идея перемен вызывала у них большую неприязнь, и им казалось, что свыкнуться с изменениями будет очень трудно.

• Теперь, после внедрения концепции kaizen, они довольны ее результатами и они

стали значительно лучше понимать проблемы предприятия; они получили возможность самим определять проблемы и находить их решение. Благодаря изменениям в схеме производственного процесса, они могут сразу же заметить неполадки, возникающие на предыдущем технологическом этапе, и вернуть дефектный продукт на доработку.

• Раньше на то, чтобы заметить такие неполадки, могло уйти несколько дней, и зачастую проблема обнаруживалась слишком поздно.

• Они пришли к выводу, что зачастую помещать свои замечания в ящичек «Для

жалоб и предложений» не имеет смысла, поскольку к тому моменту, как их замечания начинают рассматривать, они в процессе работы уже находят решение сами. Если раньше они рассматривали устранение проблем как нечто, их не касающееся, то теперь они считают это своей прямой обязанностью. Они стали относиться к решению проблем гораздо внимательнее.

• Если раньше на подготовку к выпуску электрокатушек для противоблокировоч-

ной тормозной системы тратилось 12 дней, то теперь этот на это уходит всего полдня.

Производство разъемов для ленточных кабелей начинается теперь только после поступления заказа, и готовый продукт сразу отгружается заказчику. Раньше цеху тре­бовалось складское помещение для хранения трехмесячных запасов готовой продук­ции; теперь в этом нет необходимости, поскольку время на подготовку к выпуску этого продукта удалось снизить до трех часов.

В инструментальном и формовочном цехах, где программа 5S внедрялась наибо­лее жестко, операторы приходили на рабочие места gemba по выходным, чтобы покра­сить пол и станки.