Адаптация к изменению рынка: компания «сименс осткамп» (siemens oostkamp)

Бельгийская компания «Сименс Осткамп» (Siemens Oostkamp), принадлежащая группе компаний Siemens Electromechanical Components, занимается производством различных электронных компонентов, таких как реле, разъемы, катушки индуктивнос­ти и других. Компания «Сименс Осткамп» является внутренним поставщиком группы компаний «Siemens Telecommunication», и одно время практически вся ее продукция продавалась среди компаний-членов группы Siemens. Однако впоследствии группа Siemens начала проводить политику заключений субдоговоров на выполнение работ с внешними фирмами. В связи с этим доля продукции, которую компания Siemens Oostkamp поставляла на внутренний рынок группы, упала до 44 процентов. В то же время на рынке электронных компонентов начала усиливаться международная конку­ренция. Стечение этих обстоятельств заставило руководство компании «Сименс Ост­камп» искать новые рынки сбыта.

Таким образом, в 1992-м году компания пришла к выводу о необходимости вне­дрения концепции kaizen на своем предприятии. Чтобы довести до руководства высше­го и среднего звена, а также до руководителей подразделений, суть и методы концеп­ции kaizen, компания провела ряд семинаров. Данный случай поможет нам узнать, как происходило внедрение концепции kaizen на практике. Внедрение концепции kaizen в компании «Сименс Осткамп» проходило в четыре этапа: (1) сбор информации о теку­щем положении дел, (2) выявление существующих проблем, (3) определение руковод­ством тех целевых объектов, которые в соответствии с концепцией kaizen требовали изменений, и (4) назначение людей, уполномоченных решать поставленные проблемы с использованием соответствующих методик. В полной мере на концепцию gemba kaizen компания «Сименс Осткамп» перешла в 1993-м году, при этом в качестве базовой мето­дики была выбрана комбинация двух элементов концепции — программы 5S и систе­мы выполнения работ «точно-в-срок» (ЛТ —just-in-time).

В этом году директор предприятия начал развертывание стратегии по опреде­лению целевых объектов, требующих улучшения. При определении целевых объектов решено было начать с цехов предприятия. Руководством предприятия были поставле­ны следующие цели, требовавшие улучшений: снижение товарных запасов, процент постоянных издержек, номенклатура выпускаемой продукции, а также время выполне­ния заказов и надежность поставок. Все поставленные цели были выражены числовы­ми показателями. Кроме этого, в рамках концепции на заводе начали ежемесячно про­водить аудиты. Чтобы создать движущую силу для продвижения концепции kaizen на предпри­ятии, были организованы рабочие группы самоуправления. В работе групп должны были принимать участие все сотрудники, занятые на рабочих местах gemba. Рабочие группы самоуправления делали акцент на командном стиле работы и партнерстве, сами определяли себе задачи, реализуя, таким образом, стратегию директора предприятия, и разрабатывали методики для решения поставленных задач. Рисунок J показывает, как компания «Сименс Осткамп» представляет себе взаимосвязь руководства предприятия и низшего рабочего звена в свете концепции kaizen. .

Высшее руководство

Gemba Время

РИСУНОК J. Политика управления превращается в вовлечение рабочих в процесс управления.

В результате этих действий компании «Сименс Осткамп» удалось уменьшить ко­личество товарных запасов; так, в 1992-м году их стоимость составляла 53.2 миллиона немецких марок, а в 1995-м — 37.2 миллиона. Площадь складских помещений за пери­од с 1993-го по 1994-й год уменьшилась на 10 процентов, а величина постоянных из­держек снизилась с 25.1 процента в 1992-м году до 24.8 процента в 1995-м. Номенкла­тура выпускаемой продукции за последующие пять лет уменьшилась на 33 процента. Надежность поставок была повышена с величины 78 процентов в 1992-1993-м годах до 83-х процентов в 1994-1995-м годах.

ПРЕОДОЛЕНИЕ НАЧАЛЬНЫХ ТРУДНОСТЕЙ

СБОР СТАТИСТИЧЕСКИХ ДАННЫХ

Первой трудностью, с которой столкнулся генеральный директор Рейнхард Стрэй-хэммер (Reinhard Straihammer), была проблема сбора статистической информации на рабочих местах gemba. Во время первого посещения рабочих мест gemba на предпри­ятии Рейнхарда Стрэйхэммера сопровождал представитель Института Kaizen Петер Тейфел (Peter Teufel). Когда они спрашивали контролеров, есть ли у тех какая-нибудь специальная информация, например, об интенсивности отказов оборудования или сколь­ко требуется времени для переналадки станка, то ответом всегда было «Да». В ответ на просьбу показать эту информацию контролеры неизменно отвечали, что «Информация находится в компьютере». Но все попытки отыскать эту информацию в компьютере оканчивались ничем. Действительность на тот момент была такова, что на самом деле статистической информации не было. Даже если информация и была, то она была со­брана таким образом, что ее невозможно было использовать в аналитических целях.

Таким образом, первой сложной проблемой, с которой столкнулся Стрэйхэммер, было убедить менеджеров в необходимости сбора статистики — о поломках оборудо­вания, о количестве брака, в том числе и восстанавливаемого, о времени переналадки оборудования, о количестве вносимых предложений и т.д. — а также в необходимости сделать эту информацию наглядной и легко доступной. Переход на новую систему сбо­ра статистики занял более шести месяцев. В течение этого срока Стрэйхэммер периодически посещал рабочие места gemba, чтобы следить за тем, как служащие собирают статистику, и объективно оценивал их действия. Это помогало служащим выявлять «узкие места» в своей работе.

Следующая задача заключалась в том, чтобы в соответствии с внедряемой кон­цепцией определить целевые объекты, требующие изменений. Определить целевые объекты «просто так» было недостаточно; руководство должно было обосновать, по­чему данный объект был выбран в качестве целевого. При применении различных kaizen-методик — методики (single-minute exchange of dies — SMED), методик «точно-в-срок» (just-in-time) (one-piece How, U-shaped line и т.д.), а также других методик для решения поставленных задач — институт Kaizen обеспечивал проведение тренингов и другую всестороннюю помощь.

Таким образом, начало внедрения концепции kaizen в компании «Сименс Осткамп» прошло четыре ярко выраженные стадии:

1. В результате принятых мер статистические данные о текущем положении дел

стали легко доступными

2. Персоналу на рабочих местах gemba стало проще выявлять проблемы

3. Были выявлены целевые объекты, требующие изменений

4. Были предложены методики для решения поставленных задач

В дальнейшем внедрение концепции kaizen в компании «Сименс Осткамп» прохо­дило более равномерно.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫ

Следующая проблема, вставшая перед Стрэйхэммером, касалась организацион­ной структуры самого предприятия. Организационная структура компании «Сименс Осткамп» повторяла функциональную структуру предприятия. За каждую технологи­ческую операцию — будь то штамповка, пластическое формование, сборка и т.д. — отвечал свой менеджер. Пытаясь оптимизировать рабочий процесс в пределах своего участка каждый менеджер покупал, как правило, самое дорогостоящее оборудование. Такой подход к делу приводил к избыточности оборудования и чрезмерности товарных запасов.

Стрэйхэммер понимал, что возникла необходимость пересмотреть имеющуюся организационную структуру предприятия. Такая необходимость стала еще более яв­ной, когда предприятие начало применять методику «точно-в-срок» (just-in-time), пе­решло на поточное производство и стало применять ярлыки Kanban между операция­ми. При таких действиях в процессе транспортировки частично обработанного про­дукта с одной технологической операции на другую, например, с пластического фор­мования на сборку, требовалось минимальное количество тары — скажем, четыре ме­ста. Тот факт, что в результате этих действий удалось уменьшить размер партии час­тично обработанного продукта, доказывает, что изначальное время переналадки обо­рудования в формовочном цехе было чересчур велико.

До того, как начать внедрение концепции kaizen, у компании «Сименс Осткамп» не было статистических данных, и потому решить, с чего начинать, было очень слож­но. Теперь, когда данные появились и стали легко доступны, определить задачи стало просто, (см. Рисунок К.) Итак, первые успехи, достигнутые благодаря концепции kaizen, стали основой для достижения последующих успехов.

Переключение
	Поломка
		Др. причины

Причины простоя оборудования FIGURE К. Причины простоя оборудования В компании «Сименс Осткамп»