Применение концепции решения проблем (kaizen) в компании «Лэйлэнд Траке» («Leyland Trucks»)

Компания «Лейлэнд Траке», ООТ («Leyland Trucks Ltd.»), ведущий британский производитель грузовиков, она проектирует, разрабатывает и производит большой ас­сортимент гражданских и военных грузовиков, продаваемых по всему миру. Компания была основана в 1993 году, когда её руководство выкупило контрольный пакет акций завода «Лейланд Эссембли Плант» («Leyland Assembly Plant») в Ланкашире, Англия, и его дочерних компаний «ДАФ БВ» («DAF BV»).

Её сегодняшний директор, Джон Оливер, начавший работать в компании еще до присоединения «ДАФ БВ», не только привел компанию к процессу приобретения кон­трольных акций завода в Ланкашире, но и внедрил в компанию концепцию решения проблем (Kaizen) и новую систему производства, направленную на достижение суще­ственных улучшений, включая снижение стоимости своих грузовиков на европейском рынке до максимально низкой. Оливер так описывал опыт компании в своем сообще­нии мне в 1995 году:

«В 1980 году мы инвестировали большие суммы денег в технологию, но достигли небольших результатов. Сейчас мы придаем большое значение обязанностям персона­ла, работе в команде, строгой организационной структуре и эффективному обмену ин­формацией.

Последние пять лет показали нам, что самые эффективные программы по пони­жению стоимости продукции вовсе не связаны непосредственно со снижением цены. Очень часто мы сталкивались с фактом, что мероприятия, направленные на повыше­ние качества, будь то качество процесса, товара или отношения персонала к труду, по­вышали прибыль. Последующий вывод звучит неестественно, но: чем больше вы иг­норируете процесс сокращения стоимости товара, тем больше вы экономите. Многие факты показывают очевидность данного вывода.

Как и в предыдущем примере с компанией «Эксель», приведенный ниже пример тоже касается вопроса создания прочной основы для рабочих мест (gemba), но компа­ния «Лейлэнд» применила другой подход. Руководство «Лейлэнд» направило свои уси­лия на проведение организационных изменений для решения проблем, расширяя уп­равленческие структуры, совершенствуя системы повышения производительности труда и создавая новые критерии для изменения корпоративной культуры.

Проведение организационных изменений

Для внедрения концепции решения проблем (kaizen) в «Лейлэнд Траке», Оливер внес три основные изменения в организационной структуре компании:

1) введение бизнес-блоков;

2) устранение излишних бюрократических слоев;

3) совершенствова­ние систем и этапов работы.

Бизнес-блоки

Когда Джон Оливер прибыл на завод «Лейлэнд» в середине 1989 в качестве дирек­тора производства, он увидел, что нравственные устои рабочего персонала находятся на низком уровне. Самый подходящий термин, которым можно было обозначить отношение рабочих к персоналу «Лейлэнд ДАФ», - «недовольное согласие». Некоторые рабочие относились откровенно враждебно.

Оливер и другие менеджеры приняли решение улучшить отношение рабочих к работе. Чтобы рабочие были довольны своей работой, нужно было поднять их само­уважение и, в конце концов, помочь им стать ближе к компании. Руководство понима­ло, что ключевым моментом в улучшении качества жизни рабочего персонала будет создание инфраструктуры, соответствующей требованиям рабочих, а не концентриро­вание своих усилий на должностном повышении рабочих. «Наша традиционная, иерар­хическая и функциональная структура была слишком далека от реальности, являлась слишком замедленной, слишком безличной и бюрократической, чтобы отвечать требо­ваниям рабочих», - говорит Оливер. «Поэтому нам нужно было найти новую модель».

В конце концов, руководство остановилось на концепции создания бизнес-блока, команды взаимодействия, созданной рабочими, и представленной всеми подразделе­ниями (инженерами по промышленности, персоналам по планированию, техникам по качеству, специалистами-логистиками и т.д.). Члены бизнес-блока должны работать в производственном цехе, рядом к конвейерам, в прямом и постоянном контакте с рабо­чими. Цель была очень проста - стремление к Менеджменту 101. В результате этих усилий процент брака у грузовиков снизился от 28% в 1986 году до 4% в 1995 году. (Смотри рисунок G).

РИСУНОК С 1. Схема, иллюстрирующая неудачный опыт работы и цену работы "По - старинке" в компании "Лейленд". 2) Схемы организации труда, показывающие принципы работы при старой структуре и новую концепцию бизнес - блока

«Я убежден, что если бы мы поставили своей целью снижение стоимости продук­ции, мы ничего бы не добились», - говорит Оливер. «Целенаправленное стремление к повышению качества и установление более близких, дружественных взаимоотноше­ний между персоналом привело к огромной экономии в компании».

Затяжной процесс руководства

Традиционная управленческая структура ставит множество препятствий построе­нию организации с новыми полномочиями персонала. Хотя, любое движение в сторо­ну увеличенной, более расширенной пирамиде становиться статусом кво. Любая орга­низация сопротивляется радикальным изменениям, для таких изменений никогда не наступает «нужное» время. Тем не менее, руководство понимало, что традиционная многослойная организация вынуждена так поступить.

Оливер говорит, что результаты стоили больших усилий: Через два года были уп­разднены 42% должностей высшего и среднего руководящего звена. Разрыв старой иерархической бюрократической цепочки повысил производительность труда коман­ды от 30% до 50%. Расширение личных сфер влияния вначале испуганных и оказыва­ющих сопротивление менеджеров очень быстро привело к росту уверенности в себе, самоуважения и удовлетворения работой. Коллеги, в течение двадцати лет выполняв­шие, как правило, одну и ту же работу, испытали возрождение духа, прилив энергии».

Разработка эффективных систем

Третье изменение организации руководящей структуры улучшило непосредственно процесс работы. По этому пункту Оливер предлагает следующие наблюдения:

Заметки о замене старых инструментов и приобретении новых.

Когда инструмент ломается на линии, оператор должен найти своего супервайзе-ра, чтобы сделать заявку на его замену. Затем эту заявку отправляли на склад, где сло­манный инструмент заменяли на новый. Проблема этого процесса состояла в том, что оператор не всегда мог найти супервайзера, что приводило к следующим проблемам: работа оператора не была закончена, инструменты разбирали, их воровали, а в некото­рых случаях оператору приходилось упрашивать, чтобы ему выдали инструмент, заве­ряя, что с ним больше не произойдет таких недоразумений.

В результате все рабочие получали сейфы под инструменты. Проблема еще более усугубилась, когда расход бюджетных средств на инструменты чрезмерно возрос, все инструкции были переданы менеджерам, которые должны были подписывать заявку на замену инструмента. Естественно, это вызвало еще больше недоразумений, так как, если операторам было трудно найти супервайзера, то вы можете представить, как труд­но было найти менеджера.

Поэтому эта область стала одной из первых, где был применен принцип предос­

тавления полномочий персоналу.

Ниже приводится история, которая поможет вам увидеть, к каким последствиям приводили недоразумения, связанные с заменой инструментов.

Однажды, когда мы вышли с совещания, один оператор увидел меня и попросил подписать его заявку. Я взял его заявку, обратил внимание на инструмент, который он просил заменить, и, заполняя, написал, что его стоимость составляет 10 фунтов. Опе­ратор ответил агрессивно: «Вы не правы, инструмент стоит 19 фунтов», - я спросил почему, и он ответил: «Потому что я искал вас один час 30 минут, а час стоит 6 фунтов. Плюс, я не закончил свою работу». Поэтому это побудило нас предоставить дополни­тельные полномочия командам.

Некоторые обстоятельства препятствуют предоставлению персоналу дополнитель­ных полномочий. Проблемы, связанные с многослойной системой, а также затяжными системами, процессами технологическими этапами, создают путаницу вместо хоро­шей организации работы, усложняют работу вместо того, чтобы облегчить ее. В боль­шинстве зрелых организаций процессы совершенствования и увеличения не планируются. Новые методы используются для того, чтобы компенсировать недостатки шп бездействие старых методов, и только иногда используются организацией для возврата; к исходному состоянию для того, чтобы начать изменения с исходной точки.

Иерархическая организация допускает такое состояние и продолжает в дальнейшем использовать нерезультативные методы, не ставя перед собой проблемы статус; кво. Организации с немногослойной структурой не могут позволить себе такую щед­рость. Для подобных организаций очень важна логика процесса. Заказчики должны иметь поставщиков. Требования заказчиков должны быть хорошо известны, а стоимость удовлетворения этих требований оправдана. Можно ли выполнять эту задачу лучше, более эффективно, или, может быть, стоит вообще от нее отказаться?

Почин, названный системой повышения эффективности труда, основан на яснос­ти планируемого процесса. И снова ставится цель не снижение цены изделия, а повы­шения качества товара. В начале мы провели собственный аудит, направленный на вов­лечение большего количества сотрудников в процесс предоставления полномочий. Бо­лее пяти дней группы рабочих заполняли свои дневники, отмечая все, что они делали. Участники и коллеги анализировали информацию для того, чтобы отделить те виды деятельности, которые были следствием бездейственных методов. Персонал получал удовольствие, как от новизны самооценки, так и самоанализа.

Мы не ждали больших результатов от этих мероприятий. Мы хотели выявить от­кровенную бюрократию. Мы хотели обозначить проблему статуса кво. В результате мы добились поставленных задач и даже больше. 30% работы, связанной с документа­ми, было упразднено и параллельно с этим множество совещаний, докладов, разнооб­разной бумажной работы, которые просто мешали работать, и, едва ли, приносили при­быль компании. Говоря в целом, это тоже является примером ненамеренного стремле­ния к понижению цены товара.

Когда мы начинали работать, нашей целью была трансформация понятия «соб­ственность», упрощение системы руководства, ясность и доступность информации, большее удовлетворение требований заказчика и т.д. Но окончательный анализ пока­зал, что мы получили один миллион сэкономленных фунтов и потрясающее снижениецены на83%.

Изменение корпоративной культуры

Есть высказывание японцев о том, что статуя Будды рассыплется, если человек не вложит в нее душу. «Даже после того, как компания «Лэйлэнд» точно следовала аспек­там программы бизнес - блоков таким как: сокращение многослойной системы управ­ления, повышение производительности труда, руководство пришло к выводу, что эти меры оказались недостаточными для достижения компанией поставленных целей. До­полнительные усилия, направленные на вовлечение рабочих в процесс предоставле­ния полномочий, были необходимы. Об этих попытках, которые стали известны как проект под названием «Заполнение пробелов» Оливер пишет:

«Небольшие группы из представителей функциональных подразделений и уров­ней приступили к решению давних и достаточно сложных проблем. Посещение пред­ставителями компании своих основных конкурентов подтолкнуло представителей под­разделений проанализировать свою практику работы.

Все эти действия шли параллельно с мероприятиями, перечисленными выше. К тому же, небольшой эксперимент, проведенный рабочими машиностроительного отде­ления, стал положительной внутренней рекламой. Руководство этого отделения при­няло на работу операторов для работы и привлекло их к разработке всех деталей процесса от производственного оборудования до планирования процессом производства. В этом отделении уделялось большое внимание наиболее перспективным операторам, работающим сообща и планирующим процесс.

Результаты этого эксперимента удивили руководство. Уровень качества продук­ции резко возрос. Период прохождения детали от одного до другого производственно­го процесса сократился до 80%. Количество описанных товаров снизилось до ранее небывалого уровня. Существенно повысилась производительность труда. Важно и то, что уровень уклонившихся от участия в процессе рабочих в группах сократился от (ранее исключительно высокого) 8% до менее чем 2%.

Мы поняли, что динамика работы, используемая компанией, может изменить ее

«судьбу». Стоял вопрос: как?

К сожалению, даже после 18 месяцев успешного применения бизнес блоков, уст­ранения много ел ойности в управлении и т.д. мы не достигли основных целей в «заво­евании душ и умов» рабочих.

Состояние дел улучшалось, но этого было недостаточно для устранения давних барьеров недоверия и подозрительности. Что-то должно было сплотить персонал вовзаимосвязанное целое.

Поддержка инициативы рабочих

Понимая это, Джон Оливер решил стимулировать рабочих к проведению измене­ний в компании.

«С помощью консультантов мы предоставили каждому рабочему возможность выразить свое настоящее мнение. Основными моментами в пожеланиях рабочих отно­сительно проведения программ были:

• Объективная информация, ключевое определение которой независимая.

• Выводы, дающие указания относительной важности.

• Характерные, разные объемы работ, чтобы все группы рабочих чувствовали себя участниками процесса.

• «Обратная связь», предоставленная консультантом, являющимся независимым от чьих-либо мнений с целью избежания предубеждений и пристрастий.

• Но самое главное, знание рабочим персоналом и проблемы, и решения. Глав­ное, чтобы рабочие знали и понимали, что это их коллективное мнение.

Согласно этому процессу мы попытались:

1. Убедить большинство рабочих, что изменения неизбежны.

2. Продемонстрировать, что эти изменения взаимовыгодны.

3. Дать рабочим почувствовать, что от них зависит процесс изменений.

Чтобы процесс произошел на практике, были разработаны следующие шесть основных этапов:

Первый этап: Представление и обсуждение программы. Было очень важно при­влечь профсоюзы.

Второй этап: Идентификация требований, полученных в результате откровенных интервью и дискуссий.

Третий этап: Идентификация приоритета. Этот этап основан на опросе рабочих о том, что в их понимании означает «идеальная работа» с указанием 45-50 требований и их классификация по степени важности.

Четвертый этап: Анализ. Он представляет собой иерархическую схему потребностей рабочих, приоритетов уровня удовлетворения своими обязанностями, и от одного отдела до другого.

Пятый этап: Обратная связь информационных данных и групп рабочих.

Шестой этап: Диагноз. Были организованы разные группы рабочих, работающие в режиме «проблема-решение». .

Обзор стандартов часто выглядел как задача, возложенная руководством на рабо­чих, часто со скрытой целью проверки. Этот процесс, проведение изменений, выявле­ние потребностей рабочих, их приоритетов, уровня недовольства - все устанавлива­лось рабочим персоналом.

Признание успеха данной программы

Первую оценку своих усилий рабочие получили в области разработки идеи. Чрез­мерная сложность и запутанность, чрезмерная бюрократия и неудовлетворение эффек­тивностью оптовой торговли разрушили планы. Ясно, что был необходим новый под­ход. Как пишет Джон Оливер:

«Внезапная подготовка к плановым мероприятиям привела к тому, что основная цель, не вошедшая в предлагаемые планы, была предоставить рабочим возможность выдвигать свои предложения! Это не так бессмысленно, как может показаться. Урок, который мы получили, был в том, что успех компании следует измерять количеством позитивных, конструктивных и творческих идей персонала компании, а не тем насколько полезным оказалось то или иное предложение.

Мы создали проект «Маленькие счета для каждого», в котором каждый рабочий, внесший предложение в официально принятой форме, получал один ваучер в специ­альном магазине компании стоимостью 1 фунт. Не важно, принесет ли это предложе­ние компании один пенс или сто тысяч фунтов. После окончания действия предложе­ния, ваучер передавался другому человеку со словами благодарности.

Схема «Маленькие счета для каждого» - MCK-(ELC) распространялась как гри­бы, со своей собственной самоуправляемой инфраструктурой. Финансовые альтерна­тивы избегались для того, чтобы убедиться, что полемика по поводу предыдущих мо­делей корпоративной культуры более не повторялась. Согласно традиционных стан­дартов и настоящей британской практики действенность данной схемы очень высока.

Кроме того, что схема MCK (ELC) явилась своеобразным ответом на привлечение рабочих к участию в работе компании, она также выступила в роли проверки отноше­ний между менеджерами/супервайзерами и рабочими во время рабочего дня. После нескольких лет безличного руководства, нам был нужен стиль руководства с учетом индивидуальных особенностей каждого рабочего и отношений между людьми в ком­пании, который бы отражал знание социальных особенностей внутреннего мира рабо­чего персонала. Менеджеры должны были научиться приветствовать персонал в нача­ле рабочей смены, называя рабочих по имени, чтобы они знали людей, а не только особенности выполняемой ими работы. Это было не просто. Для того, чтобы изменить привычное поведение, менеджерам была необходима помощь.

Поэтому были приняты «неформальные знаки признания». Каждому из ста рабо­чих менеджер оказывал до 25 знаков внимания для того, чтобы установить контакт с рабочим персоналом, последовательно или случайно. На следующий год таким знаком стали симпатичные сантиметровые металлические рулетки. Эти рулетки, являющиеся предметом пользования рабочих, стали главным шагом на пути избавления рабочих от страха быть выделенным из массы. На третий год в качестве опознавательного знака была выбрана большая спортивная сумка с выбитыми на ней инициалами рабочих.

Размер сумки тоже имел большое значение для того, чтобы увеличить видимость про­цесса признания рабочих. Знаки внимания, признания рабочего персонала стали при­ятной стороной каждого дня. На четвертый год знаком внимания была выбрана фут­болка с логотипом компании. Если рабочий был отмечен менеджером, то он обрисовы­вал руки на этой футболке. Ношение такой футболки считалось предметом гордости. Самая главная цель программы признания убедить команды рабочих, что руководство видит их вклад в общее дело. Каждые три месяца проходило энергичное обсуждение команд-претендентов на награждение по итогам квартала. Мы старались избегать ма­териальных компромиссов между признанием и вознаграждением. Мы уже имели дос­таточный опыт, чтобы прийти к выводу, что денежное вознаграждение не способствует развитию отношений в коллективе. Хотя команды, отмеченные руководством, получа­ют только похвальные грамоты, степень чувства их собственного достоинства, гордос­ти за проделанную работу высока, что не остается не замеченным для окружающих. Неофициальная, но публичная церемония награждения подтверждает их вклад в успех компании. Название команды-победителя пишется на большом щите. Этот процесс признания очень приятный, хорошо воспринимаемый коллективом процесс, ставший неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Работа в группе

«Командная работа», - говорит Оливер, - «была в основе корпоративной культуры компании «Лэйлэнд» с самого начала.

Когда в 1989 году мы начинали работать, мы ясно представляли себе компанию, чей принцип основан на концепции работы в команде. Эта концепция могла быть фун­кциональной или многофункциональной, формальной или неформальной, горизонталь­ной, вертикальной или по диагонали. Самое главное, чему уделялось основное внима­ние, был моральная сила и готовность использовать группу как ядра компании.

Привлечение и участие персонала в решении многих вопросов стало традицией компании. Автономные рабочие группы продемонстрировали такую высокую произ­водительность труда, которая ранее никогда не отмечалась. Многофункциональные проектирующие группы рабочих, материально обеспеченные, хорошо обученные, по­стоянно добивающиеся существенных результатов, свободны от бюрократии и вмеша­тельства руководства высшего звена. Плюс команды, постоянно прибавляющиеся к уже существующим, и энергично берущиеся за решение задач с помощью структурного способа, который способствует преодолению различных препятствий.

Процессы привлечения рабочего персонала к решению проблем можно развивать и развивать. Но они уже получили свою оценку. Группа рабочих - идеальное средство решения задач компании, показавшее себя на практике, которое мы считаем самым приемлемым.

Начало пути

Оливер завершил свою речь следующим высказыванием:

«Упомянутые выше методы описывают малую часть механизмов, способствую­щих привлечению персонала к решению задач. Но я считаю, что фундаментальная цель состоит в том, чтобы снести барьеры между сотрудниками, имевшие место ранее в компании, продолжить претворение новых идей в жизнь для того, чтобы сохранить импульс перспективных процессов. Компания «Лейлэнд» стоит только в начале этого пути».