Изменения в корпоративной культуре: предоставление дополнительных прав персоналу «Эксель» («Excel»)

Компания «Эксель Индастриз» («Excel Industries», Inc.), зарегистрированная как корпорация, является поставщиком продукции для наземного транспорта на сумму около 600 миллионов долларов в год. Компания «Эксель Индастриз» поставляет платформы для производителей самопередвигающейся техники, выпускает тяжеловозы, платфор­мы для объемных перевозок и др. Компания занимает лидирующие позиции по прода­же оконных и дверных систем для производителей самопередвигающейся техники (OEMs). «Эксель» имеет приблизительно четырехтысячный персонал и десять произ­водственных комбинатов. Двадцать один процент персонала заводов являются члена­ми профсоюза.

Приведенный ниже пример касается вопроса создания хорошей, надежной базы для рабочих мест («gemba»). Он показывает, как «Эксель» решила проблему измене­ния корпоративной культуры путем разграничения ролей между менеджерами по от­ношению к рабочему персоналу, предоставляя рабочим дополнительные полномочия и обучение, и создавая различные инфраструктуры для решения поставленных задач.

Применение концепции решения проблем («kaizen»)

Впервые компания «Эксель» приступила к воплощению концепции решения про­блем («kaizen») в марте 1992 года, обратившись за помощью в Американский институт Кайзен («Kaizen Institute»). Мотивация для внедрения данной концепции решения про­блем была очевидна. Без определенной стратегии в вопросе непрерывного совершен­ствования производства способность «Эксель» удерживать занимаемую позицию ста­ла сомнительной. Компании нужно было что-то предпринять, чтобы удовлетворять возросшие требования заказчика по вопросам качества товаров, цене и срокам постав­ки.

Чтобы узнать требования заказчика, в марте 1993 года «Эксель» создала корпора­тивную комиссию по выработке регламента. Эта комиссия имела различные функции: в ее состав вошли президент компании, три вице-президента по бизнес планированию, вице-президент по персоналу, три генеральных менеджера по вопросам производства, начальник производственного отдела, руководитель корпоративных покупок и вице-президент по ценным бумагам.

Через год после внедрения концепции решения проблем («kaizen») в компании комиссия увидела впечатляющие результаты на 15 рабочих местах (gemba) производ­ственных цехов. К впечатляющим результатам относилось увеличение производитель ности труда на 57 процентов, сокращением этапов процесса производства на 73 про цента (WIP), сокращение времени выполняемых работ на 78 процентов, сокращение площади, занимаемой под производство на 44 процента. Комиссия, работающая m концепции решения проблем, признала, что на некоторых рабочих местах произвол ственных цехов у рабочих повысился потенциал. Компания стремилась найти способ благодаря которому возросший потенциал и энтузиазм персонала некоторых рабочи мест стал нормой на всех рабочих местах. Проблема состояла в том, как обозначш культуру рабочих мест. Комиссия также хотела убедиться в том, что «Эксель» сможе работать по принципу концепции решения проблем («kaizen») в течение долгого Bpемени. Чтобы убедиться в этом, комиссия решила привлечь корпоративных и некорпо­ративных консультантов по данной концепции («kaizen») для управления процессом. Следуя принципам процесса «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA), компания «Эксель» выделила компании, использующие концепцию решения проблем («kaizen»), для того, чтобы посмотреть, смогли ли они добиться роста потен­циала и энтузиазма персонала рабочих мест (gemba) в производственных цехах, и если да, то, как они этого добились. (Рис. С).

РИСУНОК С: Планирование — выполнение — проверка — действие.

В результате руководство компании выделило два главных фактора:• Поддержка руководством компании перераспределения обязанностей в коллективе. Предоставление рабочим дополнительных полномочий. Менеджеры компаний, чьи попытки использовать вышеназванную концепцию оказались удачными, пришли к выводу о необходимости изменить корпоративную куль­туру с позиции «верх-низ» на позицию поддержки.

Новым решением руководства «Эксель» было выработка этапов и процессов, ко­торые потребуются для оказания поддержки рабочему персоналу в вопросе изменения корпоративной культуры. Комиссия, занимающаяся концепцией решения проблем («kaizen»), предположила, что эту проблему можно решить с помощью изменения ро­лей и обязанностей в компании. (Рис. D).

Следующим этапом в процессе изменения корпоративной культуры стало пере­распределение ролей и обязанностей. Для этого процесса потребовалось детальное обучение и образование с целью помочь менеджерам и другим сотрудникам лучше понять их измененные роли и обязанности. Высшему руководству нужно было знать, почему это изменение было необходимо, и к чему оно приведет. Среднему руководству

РИСУНОК D. Смена ролей в корпоративной культуре и в обязанностях сотрудников

нужно было определить, что необходимо изменить, и кого необходимо поддер­жать. А рабочему персоналу нужно было определить, как произойдут эти изменения, и выполнять новые обязанности.

Команда, работающая по вопросу предоставления персоналу компании дополни­тельных полномочий, проводила ежемесячные совещания в течение десяти месяцев, каждое совещание продолжалось от трех до четырех часов.

Компания «Эксель» знала, что количество ее клиентов сократилось и будет про­должать сокращаться, также как и поставки ее оборудования в течение последующих нескольких месяцев. Если на текущий момент количество компаний-заказчиков соста­вило 1500, то в 2000 году их будет только 700. Все поставщики компании используют в своей работе такие механизмы, как статистический процесс контроля (SPC), некото­рые из них - разработку цены (VE), и малая их часть - предоставление персоналу до­полнительных полномочий. «Эксель» стремится занять лидирующие позиции в буду­щем и надеется, что принцип предоставления персоналу компании дополнительных полномочий поможет компании достичь цели.

Понимание данного принципа во всех организациях разное. В понимании «Эк­сель» принцип предоставления персоналу дополнительных полномочий означает, что все сотрудники компании имеют право и обязанность улучшать качество своей работы в течение всего периода работы в компании, получать необходимую информацию и следовать всем методам процесса повышения качества. Процесс предоставления пол­номочий персоналу не является синонимом разделения управленческих обязанностей между персоналом, участие в принятии решений и внесении каких-либо изменений и т.п. Рисунок D дает иллюстрацию компонентов, входящих в принцип предоставления полномочий в компании «Эксель».

Задачей команды по предоставлению полномочий персоналу «Эксель 2000» явля­ется предоставить компании «Эксель Индастриз» образовательную программу по теме «Тренинг по проблеме предоставления дополнительных полномочий персоналу ком­паний». Кроме того, компания пригласила группу профессионалов из «Института кон­цепции решения проблем» Америки («Kaizen Institute»), а также команду персонала «Эксель» из представителей разных подразделений для создания команды «Эксель 2000». Она объединила опытных представителей всех сфер деятельности компании, включая администрирование, конструирование, производство, качество и кадры. Двух представителей из всех девяти заводов, принадлежащих «Эксель», также попросили принять участие в работе команды. Членов комиссии по выработке регламента концеп­ции решения проблем (xeizen) обязали определить тему тренинга по проблеме предос­тавления полномочий, составить бюджет для тренинга на последующие пять лет, раз­работать курс обучения и выступить в качестве консультантов по вопросу внешнего вида пособий. Команда «Эксель 2000» разработала следующие модули:

А. Команда по выработке первоначальных действий (команда, персонал и группы поддержки) .

1. Что такое «предоставление полномочий».

2. Установление этапов работы команды.

3. Обсуждение информации.

4. Б. Спонсор (персонал)

1. Определение задач.

2. Выявление ресурсов.

3. Оказание поддержки команде А.

С. Команда по стандартизации - «стандартизация-выполнение-проверка-действие» (SDCA)

1. Стандартизировать процесс производства.

2. Составление карты процесса.

3. Создание команды.

Д. Совершенствовать процессы - «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA)

1. Определить добавленную стоимость.

2. Выявить бесполезные виды деятельности - «мусор» (muda).

3. Проанализировать бесполезные виды деятельности (muda).

4. Представить способы сбора необходимой информации.

5. Разработать принципы процесса совершенствования производства, обсудив информационные данные.

В дополнение было разработано еще девять модулей обучения штата супервайзе-ров для управления процессом производства, контроля над профессиональным ростом сотрудников и команд, и интегрирования систем.

Все перечисленные выше тренинги будут способствовать изменениям внутри ком­пании «Эксель», направленным на совершенствование культуры компании. Компания может изменить корпоративную культуру с помощью предоставления командам пол­номочий по стандартизации, повышению качества, способу решения проблем, внедре­ния нововведений с целью наибольшего соответствия полученных результатов требо­ваниям заказчика. Процессы «стандартизация-выполнение-проверка-действие» (SDCA) и «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA) были разработаны коман­дами с учетом многих особенностей. У компании есть самостоятельная команда и ко­манды поддержки, эта поддержка и самостоятельность являются активными, а не пас­сивными. Уполномоченной команде была предоставлена команда-спонсор. Команда-спонсор является генеральным руководителем. Всем остальным командам предостав­ляется финансовая поддержка генерального руководства завода. Спонсоры определи­ли следующие цели своей команды: дать гарантию, что финансовые средства исполь­зуются на поддержку процесса разработки нововведений, осуществлять руководство командой инструкторов и будущих спонсоров, контролировать команды. Рисунок Е отображает процесс предоставления полномочий персоналу в компании «Эксель».

РИСУНОК Е Компоненты процесса наделения персонала полномочиями. Е представляет собой работу служащих в команде, с использованием данных с целью проведения улучшений и осознания значимости улучшений в процессе kaizen.

Необходимость дополнительных тренингов

Когда команда «Эксель», работающая над программой предоставления рабочим дополнительных полномочий, разрабатывала материалы для проведения тренингов для команд из представителей производственных цехов, стала очевидной необходимость выработки дополнительных образовательных модулей для поддержки изменений, про­исходящих в корпоративной культуре. Кроме того, команда пришла к выводу, что обу­чение рабочего персонала производственных цехов, линейных супервайзеров (инст­рукторов), руководящего персонала является начальной фазой процесса. Команда пред­ложила трехфазный подход, объединивший весь персонал компании. У команды разра­ботчиков сложилось мнение, что дополнительное обучение в качестве поддержки, как производственных подразделений, так и корпоративных, могло бы помочь сконцент­рировать усилия всех сотрудников на использовании своих полномочий непосредственно на рабочих местах и способствовать большему соответствию требованиям заказчиков «Эксель».

Следующий шаг в процессе предоставления полномочий персоналу будет пред­ставлять вторую фазу: тренинг поддержки производственных процессов. Этот тренинг будет сконцентрирован на тренинге функциональных групп для того, чтобы поддер­жать команду, имеющую дополнительные полномочия. Роли и обязанности будут строго определены. Головная команда «Эксель 2000» проведет анализ того, что необходимо группам поддержки. Все неясные моменты будут выяснены, и тренинг будет направ­лен на оказание более действенной поддержки командам рабочих и сфокусирован на потребностях заказчиков. После завершения второй фазы третья фаза будет адресова­на тренингу корпоративных групп, то есть он будет сконцентрирован на тренинге тех­нических и административных групп в целях поддержки заводов-производителей.

Рис. F

Деятельность и ответственность

Высшее руководство компании «Эксель» осознало, зачем необходимо изменение корпоративной культуры. Глобальная конкуренция заставляет постоянно совершенство­вать качество, цену и транспортировку товара. Если компания «Эксель» потерпит не­удачу в достижении целей, это станет угрозой возможности компании занять место независимой организации.

Среднее руководящее звено пришло к ясным выводам, которые можно опреде­лить, как что необходимо изменить в корпоративной культуре. Благодаря усилиям

РИСУНОК F Процесс наделения рабочих полномочиями.

«Команды Эксель 2000», среднее руководящее звено в настоящее время владеет про­цессом, навыками, знаниями, полученными на тренинге, необходимыми для раскры­тия потенциала рабочего персонала компании.

Рабочий персонал «Эксель» получил возможность определить, как внедрить из­менения, и какими должны быть обязанности. Рабочие теперь имеют дополнительные права и обязанности в вопросе совершенствования своей работы, как части работы всей команды, владея всей информацией и соблюдая стандарты процесса производ­ства.

Успех компании «Эксель» в будущем напрямую связан с ответственностью выс­шего руководства, среднего руководящего звена и персонала рабочих. Вклад высшего руководства измеряется способностью руководить и поддерживать процесс. Работа среднего руководящего звена оценивается по его способности развивать чувство дол­га, обучая рабочих процессу и предоставляя свою поддержку. А вклад не руководяще­го персонала измеряется степенью, с которой они смогут осуществить изменения и выполнять свои обязанности.