Как можно использовать концепцию решения проблем («kaizen») в технологии продаж

Деятельность отделения «Кент X. Лэндсберг» компании «Санклипс» («Kent H. Landsberg») по продаже не только своей продукции, но и товаров других производите­лей, является одной из самых прибыльных в компании. Тем не менее, у руководства компании были трудности в привлечении агентов по продажам к решению проблемы совершенствования своего труда.

Агенты по продажам всегда признавали, что их задача - увеличить объем продаж, что они постоянно пытаются делать свою работу результативнее. Представители пер­сонала по продажам всегда извинялись за то, что не посещают совещания по решению проблем компании по причине большой занятости. Агенты по продажам уверяли, что с утра до вечера заняты продажами, и что их работа ни каким образом не связана с про­блемами качества товаров. Иногда казалось, что «земля крутится» вокруг них.

В конце концов, руководство компании приняло решение вернуться к традицион­ному способу: обратиться к мнению клиентов и использовать полученную информа­цию для того, чтобы убедить агентов в правильности своих выводов. Агенты увидели, что в основном у них отсутствует та или иная информация:

• Имя клиента

• Заявка на приобретение

• Имя покупателя

• Количество товара

• Способ транспортировки

На следующем совещании 80 присутствующих агентов по продажам рассказали, что за прошедший месяц ими было выдано около 700 неполных заявок. Кроме того, все предположили, что остальные агенты могли сделать то же самое. Затем каждому про­давцу был выдан запечатанный конверт, содержащий информацию о неполных заяв­ках, которые они выписали. Агенты открыли конверты, и за этим последовала долгая пауза. Первое, что поняли агенты по продажам, что им необходимо изменить свой под­ход к работе. К следующему месяцу количество неполных заявок сократилось до 289.

В настоящее время отдел информационных систем работает совместно с отделом агентов по продажам по вопросу развития цифровой пейджинговой системы, включа­ющей устройство оперативной коррекции в случае выхода системы из строя. Оба отде­ла разработали линейную факсовую систему, имеющую монитор. Эта система тоже может внести корректировку в случае ошибки.

Кроме того, сотрудники отделов разработали систему сбора информации, позво­ляющую производить оперативный прием заявок заказчика. Если, например, при вы­полнении заказа клиента произошел сбой в работе машины, об изменении даты по­ставки будет передано агенту по продаже с помощью цифровой пейджинговой систе­мы. А он, в свою очередь, проинформирует заказчика о произошедших изменениях.

Система оценки усилий, предпринятых сотрудником: Доллары за качество

Другим отличительным признаком концепции решения проблем («kaizen») явля­ется система оценки вклада служащего компании, названная «доллары за качество» («Q bucks»). Сумма долларов может быть вручена тем сотрудникам, которые принима­ли участие в процессе повышения качества и в одном или более мероприятии, перечис­ленном ниже:

• Окончание курсов по повышению квалификации или тренинга

• Внедрение программы повышения качества (QIT)

• Совершенствование процесса производства

• Нахождение решения проблемы, выдвинутой командой по решению проблем

• Внесение предложения по вопросу стандартизации

• Выполнение поставленных задач

• Работа в составе совета компании по вопросам качества, работа в команде кор­рекции, участие в работе комитета по программе повышения качества (QIT) или в дру­гих комитетах, занимающихся вопросами качества

• Вклад в решение проблемы повышения качества товаров

Компания «Санклипс» имеет контракт с одной торговой компанией, работающей по принципу ломбарда, что позволяет сотрудникам обменивать доллары за качество (Q), которые они заработали, на товары или услуги, предложенные ломбардом. Товары и услуги, предложенные в каталоге, колеблются от товаров стоимостью 5 $ до двухне­дельного круиза по побережью Карибского моря.

Грэг Брауэр, вице-президент компании «Санклипс», директор центра обучения и ответственный за внедрение проекта концепции решения проблем («kaizen») рассказал мне следующую историю. Один водитель грузовика, работающий в компании, должен был доставлять товары на склад каждый день в конце своей смены. Из-за того, что склад всегда был не готов принять товары тогда, когда он приезжал, водитель был вы­нужден ожидать своей очереди, находясь долгое время в грузовике. К тому времени, когда начиналась разгрузка, подходила ночная смена. Поэтому у водителя получалось в среднем 20 сверхурочных часов в неделю. Обеспокоенный таким порядком, водитель внес следующее предложение: нужно сказать рабочему из ночной смены о том, что он должен разгрузить грузовик, и тогда водитель может оставить грузовик рядом со скла­дом и уйти домой.

За это предложение водителю выплатили 380$ по системе «доллары за качество». Водитель и его семья были очень довольны, они внимательно изучили каталог товаров и выбрали цветной телевизор с диагональю 47.5 см. «Водитель был счастлив и мы тоже», - сказал Брауэр. «Если вы начали использовать концепцию решения проблем («kaizen»), то уже не остановитесь. Доказано на практике», - добавил Брауэр.