
- •Словарь
- •Глава первая введение в концепцию kaizen
- •Основные понятия концепции kaizen
- •Основные системы стратегии kaizen
- •Глава вторая
- •Gemba и администрация
- •Дом рабочего места gemba
- •Стандартизация
- •«Пять с» рационального ведения хозяйства
- •Устранение бесполезных действий muda
- •Золотые правила управления рабочим местом gemba
- •Применение золотых правил
- •Глава третья как управлять качеством, стоимостью и доставкой на рабочем месте gemba
- •Качество: больше, чем просто результат
- •Управление качеством на рабочем месте gemba
- •Снижение стоимости на рабочем месте gemba
- •Доставка
- •Улучшение качества и снижение цены совместимы
- •Глава четвертая стандарты
- •Поддерживайте и улучшайте стандарты
- •Операционные стандарты
- •Ключевые особенности стандартов
- •Машиностроительный завод тойода (toyoda)
- •История kaizen
- •Глава пятая
- •5S: пять шагов ведения хозяйства
- •Пять шагов грамотного ведения хозяйтва
- •Введение в действие 5s
- •Глава шестая бесполезные действия muda
- •Бесполезные действия muda в сфере перепроизводства
- •Бесполезные действия muda в области запасов
- •Бесполезные действия muda в области ремонта/брака
- •Бесполезные действия muda - движения туда-сюда
- •Бесполезные действия muda в области обработки
- •Бесполезные действия muda во время ожидания
- •Бесполезные действия muda во время транспортировки
- •Глава седьмая фундамент дома рабочего места gemba
- •Учебное предприятие
- •Система рацпредложений и рабочие группы по качеству
- •Построение самодисциплины
- •Глава восьмая визуальное управление
- •Визуальное управление в «пять м»
- •Визуальное управление в «пяти s»
- •Внедрение стандартов
- •Постановка целей
- •Глава девятая роль руководителя в управлении рабочим местом gemba
- •Управление входными параметрами (рабочей силой, материалами и механизмами)
- •Утренний рынок асайчи (asaichi)
- •Определение задач
- •Сертификация лучшей линии обеспечения качества
- •Определение задач
- •Псевдо-управленческие функции руководителей на рабочем месте gemba
- •Глава десятая обязанности и ответственности управляющих рабочего места (gemba)
- •Должностные инструкции для управляющих компании "там'(toyota astra motor company)
- •Обязанности руководителей группы компании "там"
- •Обязанности бригадиров компании «там»
- •Обязанности супервайзеров в компании «там» Основные обязанности супервайзеров касаются рабочего персонала:
- •Категории, которыми необходимо управлять на рабочем месте (gemba)
- •Развитие персонала профессиональное обучение по месту работы
- •Выявление потенциальных проблем Тревожные рапорты (hiyari reports)
- •Положительные результаты от проведения мероприятий концепции решения проблем (kaizen) в компании "тойота астра мотор" ("toyota astra motor")
- •Глава одинадцатая система выполнения работ "точно в срок" (just-in-time) основные производственные процессы
- •Система работ «точно в срок» (just-in-time) на фабрике "айсин сейки анджо" (aisin seikianjo)
- •Время такт в сопоставлении со временем цикла (cycle time)
- •Толкающая система производства (pushproduction) в сравнении с тянущей системой производства (pull production)
- •Организация поточного производства
- •Введение системы выполнения работ «точно в срок» (лт) на фабрике "айсин сейки" (aisin seiki)
- •Влияние системы выполнения работ «точно в срок» (лт) на другие отрасли промышленности
- •Глава двенадцатая система выполнения работ «точно в срок» (just-in-time) в компании "вирмолд" (wiremold)
- •Глава тринадцать отправляясь на рабочее место (gemba) двухдневная программа концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) и общая корпоративнная концепция kaizen
- •Двухдневная программа концепции решения проблем (kaizen)
- •Контрольные списки как средство концепции решения проблем (kaizen)
- •Концепция решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) в институте kaizen
- •Социологические исследования Компания «мк Электроник» (мк Electronics Company)
- •Предугадывание ожиданий клиента в компании «Уолт Дисней Уорлд» (Walt Disney World)
- •«Пресс упал дважды!»: пять пунктов по технике безопасности в цехе по изготовлению прессов
- •Принцип домашнего очага, самодисциплины и стандарты компании «Токай Шин-ай Электронике» (Tokai Shin-ei Electronics)
- •Ответ в папках: рабочее место, концепция решения проблем, исследование и разработка (gernba, kaizen, r&d) Дезире Демюлинэр (Dftsira Demeulenaere), консультант по концепции решения проблем (kaizen)
- •Как система «Пять «с» (5s) исключила необходимость переезда на заводе по производству фильер
- •Чистота - ключ к успеху компании «Дайваджитсугио» (Daiwajitsugyo)
- •Как избавились от бесполезных видов деятельности (muda) в компании «Санклипс» («Sunclipse»)
- •Как можно использовать концепцию решения проблем («kaizen») в технологии продаж
- •Система оценки усилий, предпринятых сотрудником: Доллары за качество
- •Изменения в корпоративной культуре: предоставление дополнительных прав персоналу «Эксель» («Excel»)
- •Применение концепции решения проблем (kaizen) в компании «Лэйлэнд Траке» («Leyland Trucks»)
- •Перенимая опыт у компании lobro
- •Адаптация к изменению рынка: компания «сименс осткамп» (siemens oostkamp)
- •Поддержание концепции kaizen в действии
- •Решая проблемы качества на рабочем месте; безопасность в компании «tres cruces»
- •Качество в медицинском контексте: клиника иноу (inoue)
- •Развитие логистики в компании «матараццо» (matarazzo)
- •Опыт kaizen в компании «альпаргатас»
- •Все внимание информации: инфотек
- •Поддержка высшего руководства "фиделити инвестментс" (fidelity investments)
- •Оценка и усовершенствование процесса (pmi)
- •Обучение в центре внимания: концепция решения проблем (kaizen) на предприятии "лукас автомотив" (lucas automotive)
- •Концепция решения проблем (kaizen) в страховой компании «ла буэнос айрес» («la buenos aires»)
- •Концепция решения проблем (kaizen) в «компании а» в европе джинлабади
- •Как избежать трудностей при использовании концепции решения проблем (kaizen)
- •Мой опыт работы с концепцией решения проблем (kaizen)
Чистота - ключ к успеху компании «Дайваджитсугио» (Daiwajitsugyo)
Дайваджитсугио имеет более двухсот клубов «Исквайер» (Esquire Clubs) по всей Японии, которые используют на практике концепцию решения проблем (kaizen) и работают над улучшением качества обслуживания. «Клубы Исквайер» работают во многом по принципу клубов «Плейбой» («Playboy Clubs»), уделяя особое внимание обслуживанию посетителей.
Используя один из принципов концепции решения проблем (kaizen), офис компании обращается с просьбой ко всем клубом сообщать о количестве жалоб, поступающих от посетителей. Если один клуб находит решение какой-либо сложной проблемы, это решение параллельно применяется в других клубах, так как многие проблемы у клубов совпадают. Для поощрения клубов в донесении о жалобах посетителей, руководство награждает тот клуб, который подал больше всех жалоб. Приведенный ниже пример показывает, как принцип домашнего очага применяется в сфере обслуживания.
Автором следующей статьи является Масанори Окацаки (Masanori Okazaki), управляющий клуба «Исприт Гаца» («Esprit Gaza club»). Статья представляет собой отрывок из ежемесячного журнала «Дайваджитсугио», предназначенного для персонала и посетителей клуба. Коллеге:
«Всем привет! Как у вас с системой «Пять «С»?
В нашем заведении мы оттираем грязь двух последних лет. Два года может показаться коротким периодом времени. Но каждый день у нас бывает 100 посетителей в дневное и 200 посетителей в вечернее время в помещении площадью всего лишь 120 квадратных метров. Поэтому грязь, с которой мы вынуждены бороться, внушительного объема.
Возьмите, например, металлическую стойку ведущего. Когда я к ней подошел, мне показалось, что она темно-коричневого цвета. Мы начали отскребать ее с помощью металлической щетки и увидели, что ее настоящий цвет белый! Когда мы брызнули очиститель на стену, грязь стала стекать подобно косметике с женского лица.
Посчитайте: триста клиентов в день, многие из которых курящие, и эту цифру умножьте на два года! Появление грязи - самое естественное явление, которое может случиться. Оставить помещение без тщательной уборки - самая неестественная вещь.
Когда мы закончили со стенами, мы обратили внимание на медные крючки на стене. Теперь, когда стены засияли от чистоты, их цвет перестал гармонировать с цветом крючков. Мы сняли один крючок со стены и почистили его. Вот это да! Каким блестящим он стал, и как хорошо он стал смотреться на стене!
Сейчас, когда мы занялись уборкой, мы уже не можем остановиться. Мы стали замечать повсюду грязные пятна, и стали убирать помещение каждый день, как только у нас появится свободное время. И мы увидели, что наше заведение стало значительно чище, чем было раньше.
И сейчас у нас проблема в том, как продолжать следить за чистотой на рабочем месте.
Например, мы отчистили до блеска дверную ручку. Но после того, как триста че
ловек коснуться нее в течение дня, она станет грязной. Проблема в том, что у нас мало времени остается на уборку. У нас появляется немного времени, когда клуб закрывается для посетителей днем до наступления вечера, но в это время начинают расставлять столы, посуду, и т.д. и времени на уборку не остается».
«Если так будет продолжаться и дальше», - подумал я, - «уборку будет делать некогда». Я стал обдумывать варианты, чтобы поддерживать заведение в чистоте, не привлекая новых сотрудников.
Мы обсудили с персоналом, что нужно делать до прихода посетителей в 17 часов. Мы составили перечень работ, которые будут выполняться в промежуток между 16 и 17 часами, и проверили, сколько времени уйдет на каждый вид работы.
В результате мы определили ряд работ, которые лучше было бы выполнять, когда посетители уже придут. Например, выжать лимонный сок, когда посетители уже в заведении, при этом подавая только что приготовленный сок. Таким образом, мы изменили расписание работ, получив при этом дополнительное время для уборки помещения. Мы еще не достигли максимума, но скоро мы сможем сделать такое расписание, которое позволит небольшому количеству людей работать по системе «Пять «С» постоянно.
Давайте объединим свои усилия и сделаем наше заведение лучше и красивее!»