Как система «Пять «с» (5s) исключила необходимость переезда на заводе по производству фильер

Эта история о внедрении системы «Пять «С» (5S) в компании, производящей шины. Как и в предыдущем примере, здесь также будет показано значение внедрения «Пять «С» для рационализации производственных процессов и повышения производитель­ности труда при условии сохранении свободного пространства, необходимого на рабо­чем месте (gemba). На этом заводе около 1500 различных типов шин производится в небольшом цехе и отправляется ежегодно на тестирование. Один из отделов завода занимается дизайном, конструированием, испытанием и поставкой фильер (головок), используемых для резиновых экструдеров шин.

Шесть рабочих из этого отдела пожаловались на нехватку необходимого простран­ства для выполнения этой работы. Когда я посетил завод, я увидел, что они, действи­тельно, работают в стесненных условиях. Придвинутые друг к другу рабочие столы были завалены бумагами, документами, чертежами, измерительными приборами, со­ставными экструдеров, мониторами компьютеров и клавиатурами. Вокруг рабочих сто­лов находились входы в пять больших кабинетов, предназначенных для хранения ар­хива, разного размера и цвета. Все документы, касающиеся шин, должны были сда­ваться в архив. Если в какой-либо кабинет была открыта дверь, она блокировала про­ход, и никто не мог пройти, пока не закроется дверь.

Рядом с офисом находился небольшой цех по производству шин. Готовая продук­ция складировалась за пределами отдела, если пройти вдоль стены, где находилась шприц-машина. Здесь также были расположены складские помещения под шины и другие материалы, которые тоже были разного размера и цвета.

Меня пригласило руководство компании для того, чтобы я проверил целесообраз­ность переезда в более просторное помещение. Руководству было трудно решиться на этот переезд по двум причинам: проект переезда стоил большой суммы денег, а поме­щение, на которое рассчитывал персонал, уже заняли.

Выслушав доводы руководства, я предложил решение, состоящее из двух фаз. Я сказал, что сначала им необходимо попробовать систему «Пять «С», и только после этого мы будем обсуждать вопрос переезда. Менеджеры заявили, что переезд является единственной альтернативой, но, в конце концов, приняли мое предложение и согласи­лись попробовать сначала систему «Пять «С».

Мы начали с внедрения принципа рационального ведения хозяйства в помещени­ях, занятых под архивы. Мы обнаружили, что здесь хранится около 14 000 комплектов документов, относящихся к разным шинам и фильерам. Из них только 1500 комплек­тов документов использовались ежегодно. Здесь также находились 14 000 старых, по­крытых пылью фильер, несмотря на то, что компания производит 1500 фильер в год, из них 500 - нового образца.

Мы сказали менеджерам, что первоначальным шагом системы «Пять «С» являет­ся избавление от ненужных вещей. «Но мы не можем убрать документы и старые фи­льеры», - ответили мне. «Мы не знаем, какой вид фильеры потребуется в следующий раз и когда. В основном, мы вынуждены работать в оперативном режиме после получе­ния заказа. Кроме того, нам необходимо сравнивать фильеры, похожие по дизайну».

«Если мы оставим старые фильеры, нам будем нужно только выбрать среди них похожую на заказанную и внести изменения, вместо того, чтобы делать дизайн и др.для совершенно новой детали. Для изготовления чертежей новой фильеры потребуется гораздо больше времени, к тому же потребуется новый металл, а это тоже стоит денег».

Отдел складировал старые фильеры, но не имел полномочий ими распоряжаться. Такое решение могли принять инженеры-разработчики, находящиеся в отдельном здании, о которых сотрудники с этого рабочего места (gemba) отзывались так: «С этими ребятами не поговоришь». В результате, отделы не могли составить каких-либо правил для списания старых фильер. Я сказал менеджерам: «Каким-то образом, каждый год вы отбираете 1000 фильер для создания новых спецификаций из 14 000 штук. Иначе имеющиеся в наличие филь­еры будут храниться еще в течение 14 лет! Возможно ли составить перечень всех фи­льер, которые не использовались более трех лет? С помощью этого перечня вы могли бы обсудить возникшую проблему с командой инженеров».

В мой повторный визит, месяцем позже, я заметил, что персонал выглядел опти­мистично настроенным. Избавление только от ненужных документов позволило им освободить один кабинет в офисе. Сотрудники также сообщили, что ими было продано торговцу вторичным сырьем 2 000 старых фильер, что составило целый кубический метр металла. Рабочие были рады тому, что установили хорошие взаимоотношения с командой инженеров. Совместными усилиями оба отдела разработали правила списа­ния старых фильер. В дальнейшем, персонал пришел к выводу, что чем меньше фильер и документов, тем меньше времени тратится на их поиск.

Эти результаты были первыми плодами системы «I Гять «С», которая впоследствии привела к еще большим позитивным изменениям в компании. Последующие действия персонала включали следующее: создание расписаний для процесса изготовления фи­льер, перепланировка офисного помещения, перестановка машин в производственном цехе согласно последовательности выполняемых операций, установка более совершен­ных осветительной и вентиляционной систем.

Наконец, компания сократила время поставки экструдеров с трех до двух дней. Обстановка в офисе стала такой приятной и спокойной, что руководство, кажется, даже не вспоминало о том, что настаивало на перемещении своих рабочих мест (gemba) в другое здание.