Глава вторая

GEMBA KAIZEN

На японском языке слово gemba означает настоящее место — место, где проис­ходит настоящее действие. Японцы используют слово gemba в своей повседневной речи. Когда случилось землетрясение в Kobe в январе 1995 года, телевизионные репор­теры в эфире говорили о том, что «ведут репортажи с gemba»; позади репортеров мож­но было увидеть горящие здания или разрушенные шоссе. В бизнесе те мероприятия, которые приносят доход компании и удовлетворение клиенту, случаются на рабочем месте gemba.

В японской промышленности слово gemba почти так же популярно, как kaizen. Джуп Бокерн (Joop Bokern), один из первых консультантов по системе решения про­блем kaizen в Европе, работал на заводе «Филипс Электронике» (Philips Electronics) в Европе в качестве менеджера по производству, директора завода и, наконец, в качестве корпоративного менеджера по качеству. Бокерн говорит, что когда бы он ни приезжал на японский завод, у него было простое правило определения, хороший это завод или нет. Если в его разговоре с японским менеджером он слышал слово kaizen в первые пять минут, а слово gemba в первые десять минут, он заключал, что это была хорошая компания. Пример Бокерна показывает, что kaizen и gemba являются предметами, близ­кими сердцу менеджера, и что менеджеры часто принимают решения на основе своего понимания gemba.

Все виды бизнеса используют три основных мероприятия, прямо связанных с по­лучением выгоды: разработка, производство и продажа. Без этих мероприятий компа­ния не может существовать. Поэтому в широком смысле gemba означает место, где имеют место эти три основных мероприятия.

В более узком смысле, однако, gemba означает место, где формируются товары или услуги. В этой книге указанное слово будет использоваться в этом более узком контексте, поскольку этим местами бизнесмены часто пренебрегают. Похоже, менед­жеры рассматривают рабочее место как средство создания прибыли, и часто делают гораздо более сильное ударение на такие секторы, как финансовое управление, марке­тинг и продажи, а также разработку продукции. Когда администрации сосредотачива­ется на gemba или рабочих местах, она открывает возможности для придания компа­нии значительно более высокой успешности и прибыльности.

Во многих секторах услуг gemba является тем местом, в котором клиенты сталки­ваются с предложенной услугой. В гостиничном бизнесе, например, gemba везде: в вестибюле, в комнате приема гостей. Большое количество отделов в этих компаниях сферы услуг имеет своих внутренних клиентов, с которыми у них свои отношения, что также является gemba. Ответ на телефонный звонок генеральному директору, менед­жеру по производству или менеджеру по качеству на японском заводе, вероятнее всего, будет от помощника менеджера: «Он не в gemba.»

Gemba и администрация

В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге, позволяя компании выживать и процветать. Рисунок 2-1 помещает gemba в верхнюю структуру организации, показывая важность рабочего места gemba для ком­пании. Обычные слои администрации — высшее руководство, среднее руководство, инженерный персонал и руководители — существуют для того, чтобы обеспечить не­обходимую поддержку для рабочего места. В этом смысле gemba должно быть местом всех улучшений и источником всей информации. Поэтому администрация должна под­держивать тесный контакт с реальностью происходящего на рабочем месте gemba, чтобы решать любые проблем, которые там возникают. Иначе говоря, любая помощь админи­страции должна начинаться с определенных нужд рабочего места. Когда администра­ция не уважает и не ценит gemba, то возникает тенденция к тому, что инструкции, дизайн и другие сопутствующие услуги администрации просто выбрасываются на ве­тер - часто в полном рассогласовании с реальными требованиями.

РИСУНОК 2-1. В этом ракурсе отношений рабочее место gemba-администрация роль администрации заключается в поддержке рабочего места gemba, которое находится на вершине структуры администрации.

Администрация существует для того, чтобы помогать людям на рабочем месте gemba выполнять свою работу лучше с помощью устранения всевозможных препят­ствий. Однако в действительности я удивляюсь тому, сколько менеджеров правильно понимают свою роль. Почти всегда менеджеры считают рабочее место gemba источни­ком сбоев в работе, в котором все всегда идет плохо, и отрицают свою ответственность за эти проблемы.

В некоторых западных компаниях, где сильно влияние профсоюзов, практически контролирующих рабочее место gemba, администрация избегает участия в делах рабо­чего места gemba. Порой администрация даже боится завода, и кажется растерянной или беспомощной. Даже в местах, где профсоюз не имеет сильного влияния, функцио­нирование рабочего места gemba остается самым опытным руководителям, которым позволено администрацией командовать происходящим так, как они сочтут нужным. В таких случаях администрация теряет контроль над рабочим местом.

В следующих главах будет подробно обсуждено то, что на самом деле означает управление рабочим местом gemba. Руководители должны играть ключевую роль в управлении рабочим местом gemba, и часто им не хватает самого начального обучения для правильного управления или для выполнения своей наиболее важной работы: под­держание и улучшение стандартов и достижение необходимого уровня качества, опти­мальной стоимости и оптимальных условий доставки.

Эрик Мачиелс (Eric Machiels), приехавший в Японию из Европы молодым студен­том для изучения японских управленческих методов, оказался на японском заводе по сборке автомобилей в качестве оператора: сравнивая свой опыт, приобретенный там, с предыдущим опытом работы на европейском рабочем месте gemba, Мачиелс заметил гораздо более сильное взаимодействие между администрацией и операторами в Япо­нии, что в итоге привело к гораздо более эффективному потоку информации между ними. У рабочих было гораздо лучшее понимание ожиданий администрации и своих собственных обязанностей во всем процессе системы решения проблем kaizen. Возникающее в результате этого в цехе напряжение, которое на первый взгляд не было за­метным, сделало задачу более перспективной с точки зрения удовлетворения требо­вания администрации и придания рабочим чувства гордости за свою работу.

Для сохранения рабочего места gemba на вершине структуры администрации тре­буются преданные работники. У рабочих должно быть вдохновение для осуществле­ния своих ролей, для ощущения гордости за свою работу и понимание того вклада, который они вносят в компанию и общество. Привить чувство общего дела и гордости является составной частью обязанности администрации на рабочем месте gemba.

Этот подход резко отличается от восприятия рабочего места gemba (Figure 2-2), согласно которому рабочее место gemba является местом, где все всегда идет плохо, источником сбоев и жалоб клиентов. В Японии работа, имеющая отношение к произ­водству, часто называется тремя К, означая японские слова «опасный» (kiken), «гряз­ный» (kitanai и «напряженный» (kitsui). Когда-то рабочее место gemba было местом, которое избегали посещать хорошие менеджеры, и если им приходилось работать там, они считали это закатом своей карьеры. Сегодня, напротив, президенты некоторых хорошо известных японских компаний имеют богатый опыт по работе на рабочем ме­сте gemba. Они обладают хорошим пониманием того, что происходит на рабочем мес­те gemba, и дают необходимую поддержку.

РИСУНОК 2-2. В этом ракурсе отношений рабочего места gemba-администрация роль администрации заключается в управлении рабочим местом gemba путем предоставления политик и ресурсов.

Два противоположных ракурса рабочего места gemba — наверху структуры адми­нистрации (перевернутый треугольник) и внизу структуры администрации (нормаль­ное положение треугольника) — равносильны в терминах отношений рабочего места gemba-администрация. Рабочее место gemba и администрация занимают одинаково важное положение — рабочее место gemba занимается созданием товара или услуги, которая удовлетворяет клиента, а администрация - установкой стратегии и осуществ­лением политики по достижению цели на рабочем месте gemba. Таким образом, дей­ствие улучшения должно быть направлено как снизу вверх, так и сверху вниз. На Ри­сунке 2-2 администрация остается наверху организации. Для установления политики, целей и приоритетов и распределения таких ресурсов, как рабочая сила и деньги, тре­буется инициатива. В данной модели администрация должна занимать ведущее поло­жение и определять, какой вид системы решения проблем kaizen наиболее необходим. Такой процесс достижения общих целей называется осуществление политики. По при­чине своей принадлежности к отношениям рабочее место geа-администрация, как показано на обычном треугольнике (Рисунок 2-2) многие менеджеры склонны пола­гать, что их работа всегда заключается в том, чтобы приказывать рабочему месту gemba, что делать. Однако если посмотреть на перевернутый треугольник (Рисунок 2-1), на котором рабочее место gemba находится наверху, менеджеры смогут увидеть, что им следует прислушиваться и учиться у рабочих на рабочем месте gemba, чтобы оказывать необходимую помощь. Рабочее место gemba становится источником достижения здравых экономичных улучшений.

Не следует путать роли администрации и рабочего места gemba в этих двух моде­лях.

Доцент Такеши Кавасе (Takeshi Kawase) Университета Кеио пишет в книге Реше­ние Проблем Промышленного Машиностроения (опубликовано Никкан Когио Шин-бун (Nikkan Kogyo Shinbun) на японском языке, 1995 год):

Люди в компании делятся на две группы:

Те, кто зарабатывает деньги, и те, кто не зарабатывает деньги. Только те люди, кто разрабатывает, производит и продает товары, зарабатывают деньги для компании. У идеальной компании должен быть только один человек, не зарабатывающий денег — президент, — а остальные рабочие должны быть непосредственно вовлечены в мероп­риятия, приносящие прибыль. Люди, которые не приносят дохода, находятся во главе над людьми, зарабатывающими деньги — все работники с такими титулами, как шеф, глава или менеджер, включая президента и всю команду, и остальные области, включа­ющие в себя персонал, финансы, рекламу, качество и промышленное машинострое­ние. Неважно, насколько усердно работают эти люди, они не зарабатывают непосред­ственно для компании. По этой причине их порой можно назвать «материально зави­симыми лицами». Если те, кто зарабатывает деньги, прекратят работу на одну секунду, шансы компании сделать деньги будут в эту секунду потеряны.

Проблема заключается в том, что не приносящие дохода люди часто полагают, что они лучше во всем разбираются и имеют более высокую квалификацию, чем те, кто зарабатывает деньги, потому что у них лучше образование. Поэтому работа тех, кто зарабатывает деньги, становится сложнее. Те, кто не зарабатывает, могут думать: «Без нас им не выжить», а на самом деле они должны думать: «Что можно сделать, чтобы они выполняли свою работу лучше без нас?»

Если мы называем клиента королем, нам следует называть людей из рабочего ме­ста gemba Буддой.

Исторически корпоративный персонал играл ведущую роль в отношении рабоче­го места gemba; персонал был ответственен за достижение более высокой эффектив­ности путем обеспечения руководства людьми из рабочего места gemba. Недостатком этой системы является разделение между теми, кто издает директивы, и теми, кто их выполняет. Новым подходом должно явиться то, что мы можем назвать подход в кото­ром рабочее место gemba находится в центре, где рабочее место gemba ответственно не только за производство, но также за качество и стоимость, в то время как персонал отвечает за побочные продукты. Ниже приведены условия успешного применения под­хода с рабочим местом gemba в центре.

• Администрация рабочего места gemba должны взять на себя ответственность

по достижению QCD.

• У рабочего места gemba должно быть достаточно свободы для применения системы решения проблем kaizen.

• Администрация должна поставить цель для рабочего места gemba, но при этом должна нести ответственность за результат. (Также администрация должна помогать рабочему месту gemba в достижении цели.)

Выгода от использования подхода с рабочим местом gemba в центре:

• Потребности рабочего места gemba наиболее легко определяются людьми, ко­торые там работают.

• Кто-то на линии всегда думает обо всех видах проблем и их решениях.

• Сопротивление переменам минимально.

• Становится возможным постоянно производить корректирующие действия.

• Есть возможность получить решения, основанные на реальном положении ве­щей.

• Во время принятия решения предпочтение отдаётся здравым и экономичным подходам, а не дорогим и ориентированным на методы подходам.

• Людям начинает нравиться работать по системе решения проблем kaizen; они быстро схватывают идеи.

• Одновременно могут быть улучшены осведомленность о системе решения про­блем kaizen и эффективность работы.

• Рабочие могут думать о системе решения проблем kaizen во время работы.

• Не всегда обязательно получать одобрение высшего руководства для внесения изменений.