Двухдневная программа концепции решения проблем (kaizen)

В 1977 году компания "Ниссан Мотор" (Nissan Motor Company) и ее поставщики представили программу под названием двухдневная программа концепции решения проблем (two-day kaizen), целью которой является за 2 дня произвести улучшения на определенной производственной линии. Перед проведением двухдневной программы концепции по решению проблем на рабочем месте (two-day gemba kaizen) обязательно ставится определенная цель. Например, управляющий фабрики в следующем месяце ожидает увеличение спроса на 20%, но он хочет добиться увеличения производитель­ности на необходимые 20%, затрачивая только один час сверхурочной работы в день на одного сотрудника. Он обсуждает эту проблему с руководителями линии и они решают применить двухдневную программу концепции решения проблем на рабочем месте (two-day gemba kaizen) на линии А, «узком» месте в производственном процессе, и для достижения цели необходимо улучшить организацию процесса и размещение обору­дования на линии А.

Таким образом, перед проведением двухдневной программы концепции по реше­нию проблем на рабочем месте (two-day gemba kaizen) обязательно ставится опреде­ленная цель. Иногда, в зависимости от обстоятельств, проведение данной программы может затянуться на 3 дня вместо 2-х. Для того, чтобы не произошла остановка линии, изменения в размещении оборудования обычно производятся ночью между сменами. В проведении двухдневной программы gemba kaizen всегда принимают участие руко­водитель фабрики, руководитель линии, супервайзер, персонал, руководители группы и операторы.

Типичный двухдневный проект gemba kaizen обычно осуществляется следующим образом. Сначала, руководители группы принимают участие в нескольких собраниях, чтобы научиться применять принцип решения проблем (kaizen) на их рабочем месте {gemba), поэтому, когда они прибывают на рабочее место (gemba), они начинают рабо­чий день с объяснения операторам, что необходимо сделать. Затем, в течение часа чле­ны группы наблюдают и делают отметки по операциям. После этого они собираются для обсуждения своих наблюдений, высказывают свои идеи по поводу проведения kaizen и определяют пути проведения kaizen. Они вносят собранные ими данные на обозна­ченные листы и разрабатывают планы применения kaizen для каждой технологичес­кой операции линии.

Во время обсуждения члены группы возвращаются на рабочее место (gemba) в случае, если им необходимо что-либо подтвердить. Руководитель группы должен выб­рать из нескольких планов применения kaizen пункты, которые нужно выполнить на следующий день; это решение должно быть принято в первый день к 4 часам вечера. Как только было приня­то решение, группа проводит еще одно собрание с операторами линии и объясняет график работы на следующий день. Также это собрание проводится для того, чтобы операторы сообщали о любых трудностях, с которыми они столкнулись во время рабо­ты. Основываясь на информации операторов, группа до конца определяет план приме­нения kaizen на следующий день. Затем группа объясняет ремонтной бригаде, какие инструменты, приспособления, станки и оборудование необходимо починить или пе­ределать.

Так как для проведения kaizen необходимо произвести некоторые изменения в обо­рудовании, ремонтная бригада и/или персонал, способный произвести изменения в приспособлениях и станках, находятся в полной готовности оказать помощь на протя­жении двухдневного проекта. Эта процедура должна быть закончена к 6 часам вечера. Согласно инструкциям подготавливаются новые инструменты и приспособления, за­тем доставляются на рабочее место {gemba) и устанавливаются на линию. Эта фаза обычно продолжается до 10 вечера или даже до полуночи. Установив приспособления, группа по применению kaizen и супервайзеры приводят линию в действие, производят изделия и устанавливают, возникают ли какие-либо затруднения, такие как технологи­ческие проблемы или проблемы качества. Только после подтверждения, что линия фун­кционирует должным образом, рабочие отправляются по домам.

На второй день работа начинается на полчаса раньше, чем обычно. Группа по при­менению kaizen объясняет операторам произведенные изменения на линии и новый порядок выполнения работы. Например, руководитель группы может сказать: «До это­го момента на данной технологической операции работало 6 человек, но мы произвели изменения, и теперь та же работа может быть выполнена 5 рабочими. Поэтому, могу я попросить мистера отойти назад и посмотреть, как остальные 5 человек вы­полняют работу?» Производственный процесс начинается, как обычно, в 8 утра. Так как операторов нужно обучить, члены группы по применению kaizen остаются с ними до 10 часов, чтобы дать им время привыкнуть к новому технологическому процессу. С 10 утра до полудня операторы выполняют работу самостоятельно, в то время как чле­ны группы составляют список проблем, возникших за этот период. Если приспособле­ниям и станкам необходимы дополнительные изменения, они производятся до полу­ дня.

Как только были закончены все изменения в оборудовании, операторы начинают работу на линии, а группа наблюдает и оценивает эффект от применения kaizen. К 4-м часам вечера группа подготавливает резюме проведенных двухдневных мероприятий kaizen и в это время начинается итоговое заседание.

Иногда несколько групп могут принимать участие в мероприятиях; в этом случае группы соревнуются друг с другом во время итогового заседания. Часто на итоговом заседании присутствует высшее руководство или управляющие из корпоративной служ­бы. В пять часов вечера заседание закрывается, закончив двухдневную программу кон­цепции решения проблем на рабочем месте (two-day gemba kaizen).

Очень часто случается так, что члены группы проводят первую ночь на ногах, в особенности если на линии нужно производить существенные изменения. В течение этих двух дней в цехах можно достичь многих улучшений, т.к. люди, занятые в этих мероприятиях, до этого посещали много обучающих семинаров и в течение двух дней используют различные планы работы. Даже после заседаний нужно продолжать такие действия, как подтверждение результатов, изменение рабочих стандартов и иногда из­менение стандартов производственного процесса.

По мнению Такахаши, следующие 6 пунктов помогут Вам намного легче достичь цели во время проведения двухдневной программы:

1. Установите линию, которая сможет осуществлять производство согласно вре­

мени takt (takt time).

2. Установите настолько гибкую линию, чтобы она смогла справиться с отклоне­

ниями от времени takt {takt time).

3. Полностью устраните напряжение (muri), бесполезные виды деятельности (muda)

и нерегулярность (тига) в технологических операциях.

4. Устраните факторы, нарушающие спокойный ритм технологического процесса.

5. Разработайте порядок работы, который в последствии должен стать стандарт­

ным.

6. Уменьшите число операторов на линии.

Такахаши предлагает, чтобы рабочие нормы (пункт 5, выше) включали в себя сле­дующее:

A. Условия работы:

1. Как расположить детали и инструменты.

2. Где разместить детали и инструменты.

B. Как пользоваться деталями и инструментами

1. Как держать детали и инструменты

2. Место, где оператор держит детали и инструменты

3. Части тела, которые следует использовать

C. Порядок действий

1. Ход работы

2. Распределение работы

Другие пункты должны включать в себя инструкции по технике безопасности, инспекции, время цикла (cycle time) и т.д.