Глава тринадцать отправляясь на рабочее место (gemba) двухдневная программа концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) и общая корпоративнная концепция kaizen

Когда Вы отправляетесь на рабочее место (gemba) и наблюдаете за тем, как рабо­тают ваши рабочие, как двигается материал, как организовано оборудование, удовлет­воряет ли это Вас и принимаете ли Вы все как само собой разумеющееся, или Вы рас­сматриваете то, что Вы видите, как начало применения концепции решения проблем (kaizen) и постоянно ищите возможности для улучшения? Некоторые японские управ­ляющие даже говорят своим подчиненным: «Считайте, что какую бы работу вы сейчас не выполняли, вы выполняете ее наихудшим образом» Ваше отношение на протяже­нии многих лет могло бы произвести значительные изменения на рабочем месте (gemba).

Самое худшее, что может сделать управляющий - жить в мире, изолированном от рабочего места (gemba), принимая все решения в офисе. Но даже те управляющие, которые посещают рабочее место (gemba), не смогут добиться улучшений, если они не видят проблем. Если управляющий способен обнаружить проблемы, он сможет успешно применять концепцию решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen). Что же на самом деле означает «отправиться на рабочее место (gemba)»! Многие люди думают, что знают рабочее место (gemba), потому что они там работают. Но быть на рабочем месте (gemba), работать там вовсе не то же самое, что знать рабочее место (gemba).

Акио Такахаши (Akio Takahashi), автор японской книги, которая называется "Ру­ководство по Применению Принципа Решения Проблем (kaizen)", на протяжении мно­гих лет помогал главным поставщикам компании "Ниссан" (Nissan) применять прин­цип решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen). Он говорит, что просто прихо­дить и смотреть на рабочее место (gemba), не достаточно. На самом деле знать рабочее место (gemba) означает выражать все словами и действительными цифрами.

Утверждения наподобие: «Это фабрика работает не достаточно хорошо» ни к чему не приведут.

Управляющий должен говорить: «Коэффициент использования линии А равняет­ся 65%, но его необходимо увеличить до 85%.» Как считает Такахаши, если выражать все в цифрах и конкретных словах, возникнут общие темы для дискуссий, станет легче решать проблемы, это также поможет закрепить правильное представление о рабочем месте (gemba). Это также позволяет всем, руководствуясь общей целью, принимать участие в проведении мероприятий kaizen. После того, как Вы предоставите конкрет­ные цифры, возникнут такие вопросы, как «кто, как и когда». Как только были обсуж­дены и поставлены цели, должно быть назначено лицо, руководящее проектом концеп­ции по решению проблем (kaizen) - а именно лицо, заинтересованное в решении про­блем, должен быть определен способ решения проблем и установлен срок выполнения проекта.

В действительности, для определения проблем на рабочем месте (gemba) не требуются сложные технологии. Для начала управляющий должен понять основные прин­ципы концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen), такие, как беспо­лезные виды деятельности (muda), хозяйственные процессы, визуальное управление (visual management) и стандартизация.

Применение концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizeri) озна­чает посещение рабочего места (gemba) - наблюдение, определение и решение про­блем прямо на месте в действительности. Японские производители превосходят дру­гих производителей в том, что они поставляют качественную продукцию по приемле­мым ценам на благоприятных условиях. Применение концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen), постоянно усовершенствующейся в течение последних 5 десятилетий, значительно способствовало к созданию данной высокоэффективной системы.

После того как компания 'Тойота Астра Мотор" (Toyota Astra Motor) начала при­менять систему работ «точно в срок» (just-in-time) на своих фабриках, Таихи Оно стал также применять такую систему и с основными поставщиками компании "Тойота" (Toyota). Оно организовал независимую исследовательскую группу (jishuken) для рас­пространения его философии. Данная группа состояла из нескольких сотрудников ком­паний- поставщиков компании 'Тойота" (Toyota). Этой группой руководил один из "уче­ников" Оно (Ohno), сотрудник компании 'Тойота" (Toyota), осуществляющий систему работ «точно в срок» (just-in-time). Каждый месяц группа посещала рабочие места (gemba) различных предприятий-поставщиков и в течение трех или четырех дней про­водила мероприятия концепции по решению проблем на рабочем месте (gemba kaizen).

Мероприятия концепции решения проблем, проводимые исследовательской груп­пой (jishuken kaizen), значительно сократили число операторов, занятых на определен­ном процессе, уменьшили количество хранимого товара на складах, и сократили время выполнения заказа. Также часто производились изменения в организации производ­ственного процесса такие, как ликвидация конвейеров и установление оборудования в форме буквы П. Мероприятия концепции решения проблем, проводимые исследова­тельской группой (jishuken kaizen), оказались таким эффективным способом распрост­ранения ноу-хау компании 'Тойота" (Toyota) - использование системы работ «точно в срок» (ЛТ),

также успешно используемую ее поставщиками, что основные поставщики скоро начали включать в мероприятия и своих второстепенных поставщиков. Даже сегодня мероприятия группы jishuken регулярно проводятся среди групп компаний "Тойота" (Toyota).