Основные системы стратегии kaizen

Данные системы являются основными, их необходимо реализовать для успешной реализации стратегии kaizen:

• Полный контроль качества/управление при помощи полного контроля качеством

• Система производства строго по рабочему графику; система выполнения работ

• точно в срок; (Производственная система компании "Toyota")

• Полный контроль за износом оборудования и поломками.

• Развёртывание политики

• Система подсказок

• Деятельность малых групп

Полный контроль качества/управление при помощи полного контроля качеством

Один из принципов японского менеджмента - полный контроль качества (TQC), d в котором на ранних стадиях развития делался уклон в сторону контроля за качеством процесса.

Этот процесс задействовал систему, включающую в себя все аспекты управления, и в настоящее время имеет отношение к управлению при помощи полного контроля качества (TQM), (термин употребляется во всех странах мира).

Рассматривая действия, связанные с понятиями (TQC)/ (TQM) в качестве состав­ляющих стратегии kaizen, мы яснее понимаем японский подход к данному вопросу. Японский метод реализации понятий (TQC)/ (TQM) не касается напрямую деятельно­сти по контролю качества; данные системы были разработаны в качестве вспомога­тельных механизмов управления в деле обеспечения более устойчивой конкурентос­пособности, и прибыльности путём принятия мер по их улучшению во всех аспектах бизнеса.

В терминах (TQC)/ (TQM), "Q" означает качество, которое обладает приоритет­ностью среди прочих целей, но существуют и другие цели, а именно - цена и доставка.

В свою очередь «Т» в понятиях (TQC)/ (TQM) означает полный, что подразумевает вовлечение всех членов организации, от высшего руководства до менеджеров среднего звена, супервайзоров, и рабочих цехов. Далее в этот процесс вовлекаются поставщи­ки, дилеры, оптовые торговцы. «Т» так же относится к лидерству высшего руковод­ства, что является весьма важным для внедрения систем (TQC)/ (TQM).

«С» относится к контролю или к контролю за процессом. В системах (TQC)/ (TQM) определяется ключевой процесс, затем происходит контроль данного процесса, его постоянное улучшение с целью улучшения результатов.

В Японии в системы (TQC)/ (TQM) вовлекаются такие виды деятельности, как развёртывание политики, построение системы обеспечения контроля качества, стан­дартизация, обучение, управление стоимостью, рабочие группы по качеству.

Система производства строго по рабочему графику

Появившаяся впервые в компании «Тойота Мотор Кампани» (Toyota Motor Company) под руководством Таиичи Оно, система производства строго по рабочему графику имеет целью сокращение бесполезных видов деятельности любого рода, и достижение линейной системы производства достаточно гибкой для того, чтобы адап­тироваться к изменчивости заказов клиентов. Эта система производства поддержива­ется такими понятиями, как время takt (время, необходимое для изготовления одной единицы продукции) в сравнении в временем цикла, только одна обрабабываемая де­таль, тянущее производство, jidohka (автоматизированное устройство), ячейки дугооб­разной формы, уменьшение установки.

Для реализации идеи производства строго по рабочему графику ряд видов дея­тельности концепции kaizen должен постоянно проводиться для того, чтобы исклю­чить появление бесполезных видов деятельности на рабочем месте gemba.

Система выполнения работ точно в срок значительно снижает стоимость, обеспе­чивает доставку товаров в срок, и положительно влияет на прибыльность деятельнос­ти компании.

Полный контроль за износом оборудования и поломками.

Всё большее количество производственных компаний используют ТРМ (Полный контроль за износом оборудования и поломками) как в Японии, так и в других странах мира. В то время как TQM делает акцент на улучшение всего процесса управления и качества, ТРМ фокусируется на улучшении качества оборудования. ТРМ ищет спосо­бы максимально повысить эффективность оборудования с помощью общей системы профилактического технического обслуживания, которое продляет срок действия обо­рудования.

Так же как TQM, вовлекающий в процесс контроля всех членов организации, в систему ТРМ вовлечены все на заводе. Пять «С» рационального ведения хозяйства (обсуждаемые в главе пятой), являются другими кардинальными видами деятельности на рабочем месте gemba и могут являться вступительной частью к системе мер по ТРМ.

Развёртывание политики.

Не смотря на то, что стратегия kaizen имеет целью произвести улучшения, её вли­яние может ограничиваться, если в реализацию вовлечены все ради самой концепции, без какой бы то ни было цели. Управленцы должны установить чёткие цели для того, чтобы вести каждого на пути реализации концепции решения проблем kaizen и обес­печить уверенность в том, что каждый вид деятельности по реализации kaizen, направ­ленный на достижение целей, кем-то возглавляется. Настоящая стратегия kaizen в ра­боте требует внимательного наблюдения за процессом вовлечения.

Сначала высшее руководство должно выработать долгосрочную стратегию, кото­рая войдёт в полугодовой план и годовую стратегию. Высшее руководство должно иметь план для развёртывания стратегии, продвигая её через соответствующие слои управления пока она не достигнет производственных цехов. Когда стратегия спускает­ся до низших эшелонов, план должен включать в себя план специфических действий и видов деятельности.

«Мы должны снизить цену на 10 процентов для того, чтобы оставаться конкурен­тоспособными». Такое утверждение политики на производственной линии в опреде­лённый момент времени может быть истолковано в цехе как вид деятельности, направ­ленный на снижение производительности, сокращение инвентаря, и брака, улучшение конфигурации линии.

Концепция Kaizen без цели была бы подобна путешествию в неизвестном на­правлении. Концепция Kaizen наиболее эффективна, когда все работают над достиже­нием цели, и управленческий аппарат должен обеспечить постановку целей.

Система подсказок

Система подсказок является неделимой частью индивидуально-ориентированной концепцией kaizen. В этой системе основной уклон делается в сторону получения мо­ральной выгоды от позитивного участия служащих в этом процессе. Японские менед­жеры видят свою главную роль в том, чтобы разжечь интерес служащих к концепции kaizen, предоставляя им поддержку путём подсказок, и не имеет значения если под­сказка не является более значимой или менее значимой. Японских служащих поощря­ют, если они высказывают готовность обсуждать свои подсказки с супервайзорами и сразу же внедрять их, даже до заполнения специальной формы подсказки. Они не ожи­дают получить большую экономическую выгоду от подсказки. Развивать способ мыш­ления kaizen и самодисциплину - вот главная цель персонала. Эта точка зрения диа­метрально противоположна взглядам, характерным для западного стиля управления, делающего уклон на экономические выгоды и финансовые инициативы в системе под­сказок.

Деятельность малых групп

Стратегия kaizen включает в себя деятельность малых групп. Малые группы -неформальные добровольные группы, состоящие из персонала компании, организо­ванные с целью решения задач на рабочем пространстве. Наиболее популярный вид деятельности малых групп - рабочие группы по качеству. Организованные с целью рассмотрения вопросов касающихся не только качества, но также цены, безопаснос­ти, а так же производительности, деятельность рабочих групп по качеству можно от­нести к ориентированным на групповые виды деятельности kaizen. Рабочие группы по качеству сыграли важную роль в повышении качества товаров и на рост производи­тельности в Японии. Однако их роль зачастую формировалась на основе мнения за­морских наблюдателей, которые полагают, что рабочие группы по качеству являются основным видом деятельности по работе над качеством в Японии. Управление играет ведущую роль в реализации качества путем построения системы обеспечения каче­ства, проведения тренингов персонала, разработки и развертывания политики, и пост­роения межфункциональной системы для достижения необходимого уровня качества, оптимальной цены, и оптимальных условий и сроков доставки. Успешная деятельность рабочих групп по качеству является показателем того, что управление играет невиди­мую, но жизненно важную роль в поддержке такой деятельности.

Уникальная цель стратегии kaizen

С тех пор как в концепции kaizen появилось понятие "улучшение " нам необходи­мо знать, какие аспекты деятельности в бизнесе более всего нуждаются в улучшении. И ответ на этот вопрос: качество, цена и доставка (QCD). В моей предыдущей книге: "Kaizen: ключ к успеху японской конкурентоспособности» использовались термины

качество, цена и расписание (QCS). С тех пор термин (QCD) сменил термин QCS в общепринятой терминологии.

Качество относится не только к качеству готовых товаров или услуг, но и к каче­ству процессов, относящихся к данным товарам или услугам. Цена относится к общей стоимости разработки, производства, продажи и обслуживания товара или услуги. До­ставка означает поставку требуемого объема в срок. Когда все три условия, входящие в термин QCD удовлетворяются, потребитель неизменно доволен. Виды деятельности, касающиеся достижения QCD являются связующим звеном таких функций и видов деятельности различных отделов предприятия, как исследование и развитие, инже­нерные разработки, производство и послепродажное обслуживание. Следовательно, межфункциональное сотрудничество является необходимым, особенно сотрудничество поставщиков и агентов по продажам. Ответственность высшего руководства состоит в том, чтобы рассмотреть текущую позицию компании по показателям QCD на рынке, расставить приоритеты в политике достижения данных показателей. В главах этой книги собран ряд примеров иллюстрирующих, каким образом различные компании, как про­изводственные, так и компании сферы услуг внедрили концепции и системы gemba kaizen.