Определение задач

В сегодняшней динамической и конкурентной среде администрация встречается со все более строгими требованиями от клиентов, желающих получить лучшее каче­ство, низкую цену и быструю доставку Только ясный план администрации по посто­янному улучшению QCD сможет удовлетворить этот спрос. Поэтому администрация должна продолжать ставить более высокие цели по QCD и стимулировать подчинен­ных достигать их. Как только достигнута новая цель, администрация должна устано­вить новую, тем самым постоянно направляя подчиненных на «бесконечный путь» улуч­шений. Успешные компании закрепляют свой успех, потому что менеджеры ведут сво­их подчиненных таким путем и выстраивают корпоративную культуру решения задач. Такие компании знают, что как только они потеряют свой дух, особенно на уровне рабочего места gemba, у них более не будет будущего. В современных компаниях то, владеет ли администрация таким духом, проводит черту между успехом и неудачей. Такой дух компании должен быть основой рабочего места gemba.

Однако большинство менеджеров сегодня потеряли энтузиазм в достижении це­лей. В частности, многие руководители рабочих мест gemba довольствуются тем, что пытаются поддерживать статус-кво и шумно и усердно работают, бегая тут и там весь день, не имея никакого представления о том, куда они идут.

Постановка задач является ключевым элементом успешной работы руководителя. Руководитель должен обладать достаточным пониманием текущего процесса для по­становки подходящих задач.

Сертификация лучшей линии обеспечения качества

Уже более 20 лет так называемый подход приемлемого уровня качества (AQL) не используется в Японии. AQL является системой обеспечения качества, которая позво­ляет поставщикам поставить определенный объем брака клиентам. Например, клиент может позволить поставщику поставлять брак в размере одного процента при усло­вии, что поставщик компенсирует клиенту убытки согласно ранее заключенной дого­воренности.

Однако крупные японские компании давно отказались от такого подхода к обес­печению качества. За исключением первой единицы поставляемого товара, компании принимают сырье без проверки. Если же во время первой проверки обнаруживается хотя бы один случай брака, вся партия возвращается поставщику.

С 80-х годов, когда началось полномасштабное использование высокоавтоматизи­рованных устройств вроде промышленных роботов, появление даже единичного слу­чая брака в процессе означало серьезные последствия для производственных линий и, в свою очередь, большие экономические потери для компаний. По этой причине япон­ские производители автомобилей подняли рамки требований к качеству — с 0.1 про­цента до 30-50 промилле (деталей на миллион). Чтобы достичь такого уровня качества было необходимо устранять дефекты непосредственно в процессе.

Таким образом поставщики были обязаны пересмотреть методы обеспечения ка­чества своих производственных линий. Руководители линий приняли вызов повыше­ния способности процессов своих линий до уровней, которых требовали их клиенты. Настоящим испытанием этих усилий стали процент брака внутри процесса и возвра­ты от клиентов. Эта система известна среди поставщиков фирмы «Ниссан» как лучшая линия обеспечения качества, или «QA Best Line».

После того, как линия достигла определенного уровня качества, руководитель ре­шает подать заявку на сертификацию на лучшую линию. Собираясь сделать это, руко­водитель и менеджер по производству вместе проводят диагностику линии. Руководи­тель также просит действующего директора корпоративного отдела обеспечения каче­ства посетить и продиагностировать линию, основываясь на определенных ранее ус­тановленных критериях, включая различную статистику по браку и возврату от клиен­та.

На рисунке 9-4 показан сертификат по лучшим линиям Обеспечения Качества, выданный одному поставщику компании «Ниссан Мотор Кампани». Идея, положен­ная в основу лучшей линии обеспечения качества, заключается в том, что первая линия достигает необходимых улучшений, а затем процесс распространяется на другие ли­нии, пока каждая линия на заводе не достигнет такого же уровня обеспечения качества и не получит сертификата.

Работа по обеспечению качества		Уровень
		В	Б	А
Возврат от клиента		Кол-во возвратов за 3 месяца	Кол-во возвратов за 6 месяцев	Кол-во возвратов за 12 месяцев
Кол-во брака при финальной проверке, ppm		‹500	‹50	‹10
Брак в процессе	ремонт	‹0,5	‹0,1	‹0,01
	отходы	‹0,1	‹0,05	0

Карта 1. Требования на одобрение

Стандартизация	55 очков
Работа согласно стандартам	34 очка
Подтверждение качества смены в конструкции/процессе	16 очков
5С	31 очко
Обучение	6 очков
Решенные проблемы	7 очков

Карта 2 Пункты оценки на сертификацию системы QA

Карта 3 Этапы сертификации

ШАГ 1 Определение лучшей линии QA ШАГ 2 Мероприятие по решению проблем kaizen ШАГ 3 Заявка на одобрение	Руководитель
ШАГ 4 Предварительная проверка	Ответственный менеджер
ШАГ 5 Проверка на одобрение ШАГ 6 Последующая проверка	Менеджер обеспечения качества

Рис. 9-4 (Продолжение). Системы сертификации Лучших линий QA