Управление входными параметрами (рабочей силой, материалами и механизмами)

Руководитель - это человек, ответственный за прямое руководство 20 или около того операторами на рабочем месте gemba, а также за результат. Охват ответственнос­ти руководства может отличаться в разных видах промышленности и компаний. Также может меняться название работы такого человека; человек может называться лидером группы, бригадиром, hancho или (в Германии) meister. (Кстати, hancho, изначально япон­ский термин, означающий шефа или босса, означает руководителя, если используется на рабочем месте gemba.)

На рабочем месте gemba руководитель управляет входными параметрами с целью добиться выходных параметров. Входными параметрами являются так называемые три М — а именно рабочая сила, материалы и механизмы. (Иногда методы и измерения добавляются к этим трем, и список в целом называется пять М.) Выходными парамет­рами являются качество, стоимость и доставка, или QCD. (Иногда рабочий настрой и безопасность добавляются к этим трем пунктам, и список в целом называют QCDMS.)

Руководители компании ответственны за достижение выходных параметров QCD, но они должны управлять основными тремя М — рабочими, материалами и машинами — чтобы обеспечить эти выходные параметры.

В первую очередь руководители должны управлять своими людьми. Хотя руко­водители часто говорят, «Да, я знаю, что от меня ожидают производства хороших това­ров согласно графику, но видите, у наших людей нет мотивации делать хорошую рабо­ту; они плохо обучены, и даже не придерживаются установленных стандартов. Это моя проблема!»

Ни у какого руководителя не получится делать бизнес с такими взглядами. Если его люди не имеют мотивации, руководитель должен ввести различные программы с целью создания мотивации. Если люди не следуют стандартам, должны быть вырабо­таны контрмеры. Возможно, что текущие стандарты являются устаревшими и непри­менимыми на практике, или операторы не обучены следовать им. Или имеет место слишком много muda, mura и muri в рабочей среде, делая тем самым сложной задачу следования стандартам. Руководители, обвиняющие своих людей, отказываются от сво­ей роли.

На заводе по производству электронных приборов, использующем работу домо­хозяек во второй половине дня, администрация обнаружила, что частично занятые ра­бочие производят гораздо больше брака, чем обычные рабочие. Данные показывали, что большинство ошибок случались около 15:00. Когда администрация спросила до­мохозяек, о чем они думали в это время, обычными ответами были: «Примерно в это время я вдруг вспоминаю, что дети сейчас должны прийти домой из школы, и я начи­наю беспокоиться, нашли ли они печенье, которое я оставила в холодильнике» «Я на­чинаю думать об обеде и о том, в какой из магазинов мне нужно пойти, чтобы купить рыбу. Я хочу знать, какой из магазинов предлагает лучший вариант. Мисс А на следую­щей линии знает это, и я, наверное, пойду спрошу у нее после работы».

Знания, полученные после опроса частично занятых работников, подсказали ад­министрации создать рядом большую комнату для встреч работников во время их пе­рерыва в 15:00. Администрация сказала работникам, что они могут поговорить о пече­нье, рыбе, выгодных ценах и других волнующих их предметах, но после перерыва им следует сосредоточиться на работе. В конце концов процент брака заметно упал.

На рисунке 9-1 показан график причины и следствия работы руководителя. Такой тип графиков называется графиком Ишикавы, в честь его разработчика, профессора Каору Ишикавы. По причине своей формы она также называется графиком «рыбий скелет». Следствием (результатом) является качество, стоимость и доставка (QCD). Причиной (процессами) являются материалы, машины, рабочие, измерения и методы (пять М). В зависимости от обстоятельств на график может быть нанесено большее количество причин (в данном случае рабочая среда).

Рис.9-1.

Путем управления причинами руководители могут понять цель своей работы: QCD.

Диаграмма показывает, что насколько руководители должны управлять материа­лами и машинами на рабочем месте gemba, настолько они должны управлять рабочи­ми. Чтобы сделать это, они должны управлять несколькими боле мелкими «косточка­ми» рыбьего скелета: обучение, общение, рабочие группы по качеству, рацпредложе­ния, премии и поощрения, прогулы и рабочий настрой. Когда бы им ни встречалась проблема, связанная с человеком, они обязаны найти решение.

Компания Ниссан (Nissan) определяет две главных задачи руководителя так: пер­вой задачей является достижение заданного объема производства. В данном случае предполагается, что цели качества и стоимости достигаются вместе с достижением объема. Второй главной задачей является развитие и обучение подчиненных. Чтобы сделать это, руководитель должен быть способен передать свои технические и управ­ленческие способности путем развития подчиненных, которые могут взять на себя его роль в будущем, и с помощью обучения вновь принятых работников.

Консультант по системе решения проблем kaizen Шуичи Иошида (Shuichi Yoshida), управляющий директор Института Kaizen в Японии, посещал курсы МТР перед тем,

как его назначили менеджером секции в 1970 на сборочном заводе «Ниссан» в приго­роде Токио. «Ниссан Мотор», как и другие японские компании, изменил программу МТР, изначально введенную США, таким образом, чтобы она соответствовала соб­ственным требованиям Ниссан, и использовал программу в качестве одной из квали­фикационных программ для продвижения рабочих в менеджеры.

Позже Иошида был избран в качестве одного из внутренних инструкторов по МТР в Ниссан. Поскольку более половины этой десятичасовой программы состоит из кур­сов JIT, JMT и JRT по TWI, Иошида получил лицензию на преподавание курсов TWI в будущем, начал вести обучающие курсы для руководителей после того, как его переве­ли на завод «Точиги» (Tochigi) «Ниссан Мотор» в 1976 году. В те дни японская автопро­мышленность сильно зависела от сезонных неквалифицированных рабочих, произво­дивших автомобили, чтобы отвечать быстро растущему национальному и мировому спросу Точно так же, как было в случае с американской промышленностью во время Второй Мировой Войны, японской автомобильной промышленности пришлось обу­чать неквалифицированных рабочих за короткое время, и методы TWI оказались очень эффективными. Каждый курс состоял из одной недели двухчасовых лекций и практи­ческих занятий; после лекций участники возвращались на рабочее место gemba, чтобы применить на практике то, чему они только что научились.

Иошида также бесплатно лрелодавал руководителям английский язык, язык тех­нического жаргона, используемый в японской автомобильной промышленности. Заня­тия Иошиды в целом назывались YES (Школа Английского Языка Иошиды) курс. В погожие дни Иошида проводил занятия на лужайках.

По мнению Иошиды, руководителям не следует действовать как тюремным над­зирателям, так и стремящимся обнаружить ошибку и наказать виновного, они должны действовать как наставники и присматривать за подчиненными. В случае обнаружения ошибок руководители должны осознать, где обучение дало слабину, и найти способ исправить ситуацию. Руководителям нужно использовать и сердце, и разум при работе с людьми, говорит Иошида.

На заводе «Ниссан» роль руководителя определена так:

• Готовить рабочие стандарты.

• Обеспечивать обучение и убеждаться в том, что операторы выполняют свою работу согласно стандартам. (Это является поддержанием работы администрации.)

• Улучшать статус-кво путем улучшения стандартов (это является улучшением

работы администрации.)

• Замечать отклонения и правильно с ними разбираться.

• Создавать хорошую рабочую среду.

Работа с отклонениями на рабочем месте является главной ответственностью ру­ководителя. Ниже приведены условия, которые составляют отклонения:

• Не соблюдается стандартная рабочая процедура.

• У оператора в рабочих процедурах, материалах или деталях замечено отклонение.

• Произошел отказ оборудования, инструментов или сборочных приспособлений.

• Произведены бракованные товары, или наблюдается признак скорого производства бракованных товаров.

• Процесс вышел из-под контроля, или на контрольной карте необычное распре­деление.

В первую очередь руководитель должен знать, из чего складывается отклонение. Стандарты должны указывать условия отклонений и объяснять шаги, которые следует предпринять, если наличествуют такие условия. Большинство стандартов указывают, как выполнять работу правильно, но оказываются бессильными определить отклонения и подходящие процедуры их устранения.

Если происходит отклонение, руководитель должен сразу же пойти на рабочее место gemba, убедиться, что произошло, основываясь на непосредственных наблюде­ниях или на данных, и быстро принять меры. Чтобы сделать это, он должен следовать пять принципам рабочего места gemba.

Некоторые компании проводят трехминутные собрания с операторами на рабо­чем месте gemba. Руководители объясняют недавно случившиеся отклонения, немед­ленно принятые ими меры и меры, принятые для постоянного устранения проблемы. Иногда менеджер в ходе встречи делает комментарии и предлагает руководство, кото­рое обеспечивает хорошую возможность для обучения руководителей, а также способ­ствует общению между руководителями и их начальниками.