Глава девятая роль руководителя в управлении рабочим местом gemba

Часто бывает так, что руководители на рабочем месте gemba не знают точно своих обязанностей. Они принимают участие в таких мероприятиях, как пожаротушение, переписи и достижение нормы выработки без должного внимания к качеству. Порой они даже не помнят дневных норм выработки; они просто стараются произвести столько деталей, сколько возможно, пока процесс находится под контролем — между остано­вами, обусловленными машинным простоем, прогулами и проблемами с качеством. Такая ситуация имеет место, когда администрация не может четко объяснить, как уп­равлять деятельностью на рабочем месте gemba, и не дает точного описания роли и ответственности руководителя.

Роль руководителя развилась в Японии за последние пятьдесят лет. Япония за это обязана в большей степени Программе Обучения Руководства (МТР) и программе Обу­чения В Промышленности (TWI). Эти программы пришли в Японию из Соединенных Штатов Америки и были созданы с целью помочь японцам разработать свои собствен­ные управленческие и диспетчерские программы обучения. Программа МТР в первую очередь была направлена на обучение менеджеров среднего звена, в то время как по программе TWI обучались руководители.

Ниже приводится справка по возникновению и развитию программ из источника "Обучение, Постоянное улучшение и людские отношения: Американские программы TWI и Японский Стиль Управления," Алан Г. Робинсон и Дин М. Шредер (California Management Review, том 35, 1993):

У. Эдварде Деминг, Джозеф Джуран и другие американские эксперты по праву занимают место в учебниках по истории за свою значительный вклад в промышленное развитие Японии. Однако американская программа «Обучение В Промышленности» (TWI), развёрнутая в Японии оккупационными властями после Второй Мировой Вой­ны, оказала гораздо большее воздействие. По меньшей мере десять миллионов японс­ких менеджеров, руководителей и рабочих являются выпускниками программ TWI или их дочерних курсов, все из которых широко используются в Японии в 1992. TWI безус­ловно оказывает сильное влияние на мысль и практику японского менеджмента: боль­шое количество управленческих методов, которые считаются «японскими», берут свое начало в TWI.

Программы TWI были разработаны в Соединенных Штатах Америки пятьдесят лет назад. Они были созданы для того, чтобы играть заметную роль в ускорении про­мышленного производства и выведения его на уровень, требуемый для победы во Вто­рой Мировой Войне.

Хотя программы TWI отлично справились с этой задачей, после войны использо­вание этих программ сократилось до такого уровня, что в 1992 году о них мало кто слышал в США.

В Японии история развивались иначе. После войны японская промышленность работала на уровне 10 процентов от своего уровня между 1935 и 1937 годами. Оказав­шись лицом к лицу с опасностью массовых волнений, голода и общественного беспорядка, единственным естественным выходом для Оккупационных властей было поду­мать о TWI, наборе программ, специально предназначенных для повышения произво­дительности и качества в национальном масштабе. В то время как TWI воздействовали на множество государств в мире, их самое сильное воздействие проявилось в Японии. В 1992 году, хотя программы немного изменились с момента их появления в Японии, их очень уважают в японских управленческих кругах и рассматривают как весьма важ­ные для национального интереса Министерством Труда, выдающим лицензии инст­рукторам и выпускающем стандарты на обучение по всей стране.

Программа TWI послужила источником трёх стандартизированных программ обу­чения для руководителей и бригадиров. Первая, Обучение Рабочему Инструктажу (ЛТ), научила руководителей важности верного обучения своей рабочей силы и тому, как проводить такое обучение.

Вторая, Обучение Рабочим Методам (JMT), сконцентрирована на том, как создать и применить идеи улучшения методов. Третья, Обучение Рабочим Отношениям (JRT), была курсом по отношениям руководитель-рабочий и по лидерству.

Японская Ассоциация Промышленного Обучения и различные профессиональ­ные организации проводили эти обучающие программы. В то же время множество ве­дущих японских компаний усвоили программы с целью удовлетворения собственных требований по обучению руководителей.

Военно-воздушные силы США (USAF) начали, развили и ввели МТР в Японии в течение периода оккупации, последовавшим после Второй Мировой Войны. Японское Министерство Внешней Торговли и Промышленности (MITI) и Nikkeiren, Японская Федерация Ассоциаций Рабочих, совместно наблюдали за ходом курсов пятьдесят лет, что оказало сильное влияние на теорию и практику японского менеджмента. Кроме того, хотя множество методов менеджмента, которые обычно считаются японскими, берут свое начало в МТР, этот курс слабо известен на Западе. Как указывают Алан Г. Робинсон и Сэм Стерн в "Стратегические Национальные Начала HRD: Уроки Про­граммы Обучения Менеджеров Японии " (Ежеквартальное издание по Развитию Тру­довых Ресурсов, том 6, Номер 2, 1995):

К концу 1994 года более чем три миллиона японских менеджеров станут выпус­книками Программы Обучения Менеджеров или одной из ее дочерних программ. Во многих японских компаниях успешное завершение программы МТР стало обязатель­ным требованием для продвижения в среднее управленческое звено.

Программа МТР научила большую часть нескольких поколений японских менед­жеров трем вещам:

1. Важность человеческих отношений и участия сотрудников в делах коллектива.

2. Методология и ценность постоянно улучшающихся процессов и товаров.

3. Полезность научного и рационального подхода «планирование-выполнение-на­

4. блюдение» к управлению людьми и операциями.

Первый пункт - важность человеческих отношений и участия сотрудников в де­лах коллектива - дал плоды в Японии в формировании рабочих групп по качеству; развитие внутренних помощников вроде больших братьев, больших сестер и младших лидеров и подобных им; и организация программ занятия работников, таких как спортивные клубы и книжные клубы, в целях продвижения взаимного обучения между работниками.

Второй пункт — методология и ценность постоянно улучшающихся процессов и товаров — прекрасно согласовался со способом kaizen ведения бизнеса, постепенно формировавшегося в Японии, и помог менеджерам и руководителям наблюдать за сво­ими рабочими процессами и совершенствовать их.

Третий пункт — полезность научного и рационального подхода «планирование-выполнение-наблюдение» к управлению людьми и операциями — стал хорошо извес­тен в Японии, вместе с циклами PDC А уроков Деминга, и помог развить стиль мышле­ния по циклу «планирование-выполнение-проверка-действие»постоянного улучшения. Даже по сей день множество японских руководителей предпочитают использовать тер­мины «планирование-выполнение-наблюдение» в качестве образца.

Учебные планы МТР и TWI стали очередным предшественником того, что извес­тно и практикуется японскими менеджерами по сей день: так называемые «пять W и одно Н» - почему, что, где, когда, кто и как — иначе известное как «5W1H». Подход «5W1H» дает широко используемую контрольную таблицу, когда члены рабочей груп­пы по качеству пытаются решить проблему, а также когда менеджеры участвуют в про­екте системы решения проблем kaizen.

В то время как оригинальный формат МТР и TWI остается неизменным после­дние пятьдесят лет, в тех компаниях, которые создали свои собственные программы обучения, появились новые предметы. Эти предметы включают в себя идеи качества, стоимости и доставки (QCD), стандартизацию, визуальное управление, устранение бесполезных действий muda, 5S, и время такта (теоретическое время, нужное для про­изводства товара, заказанного клиентом), отражающие преобразования японского ме­неджмента в течение лет в результате различных методов системы решения проблем kaizen, и введение таких новых методов, как общий контроль качества (TQC), общий уход за оборудованием (ТРМ) и систему работ точно в срок (ЛТ).

Превращение программы TWI точно установило роли типичного японского руко­водителя на рабочем месте gemba.