Постановка целей

Третьим назначением визуального управления является придание ясности зада­чам по улучшению. Предположим, что внешние требования вынуждают завод снизить время настройки одного из прессов в течение шести месяцев. В таком случае рядом с механизмом ставится индикаторное табло. В первую очередь на график наносится те­кущее время настройки (например, шесть часов в январе). Далее наносится заданное значение (полчаса к июню). Затем между точками проводится прямая линия, показы­вающая заданное значение для каждого месяца. Каждый раз при настройке пресса из­меряется время настройки и наносится на график. Следует повести специальное обу­чение, которое позволило бы рабочим достичь цели.

Через некоторое время происходит что-то невероятное. Реальное время настрой­ки на графике начинает следовать за заданной линией! Это происходит потому, что операторы подходят к цели осознанно и осознают, что администрация ожидает от ра­бочих достижения цели. Как бы ни прыгали цифры над линией, они знают, что про­изошло отклонение (потерялись инструменты и пр.), и принимают мероприятия по избежанию такой ошибки в будущем. Это один из наиболее сильных эффектов визу­ального управления. Просто цифры сами по себе не могут стимулировать людей. Без целей числа мертвы.

Юзуру Ито (Yuzuru Itoh), бывший директор центра контроля качества на предпри­ятии «Мацушита Электрик» (Matsushita Electric), так прокомментировал силу целей по стимулированию людей (см. мою книгу, Kaizen: Ключ к японскому успеху в конкуриро­вании, стр. 64—65).

Один из наиболее интересных опытов, в которых я принимал участие, имел дело с пайщиками на заводе по производству телевизоров. В среднем, каждый из пайщиков паял 10 точек на детали, 400 деталей в день, что в день давало 4000 паек. Предполо­жив, что он работает 20 дней в месяц, мы получим 80000 соединений пайкой в месяц. Один цветной телевизор требует около 1000 соединений пайкой. Конечно, сегодня боль­шинство работы по пайке производится автоматически, и пайщики требуются для под­держания очень низкого уровня дефектов - не более, чем одна ошибка на 500 тысяч - 1 миллион соединений.

Посетители нашего завода бывают удивлены, увидев, что наши рабочие выполня­ют такую монотонную работу без особо серьезных ошибок. Но давайте посмотрим на другие монотонные вещи, которые делает человек, например, ходьба. Мы ходим прак­тически всю нашу жизнь, повторяем одно и то же движение снова и снова. Это неверо­ятно монотонное движение, но существуют люди, например, олимпийские атлеты, ко­торые сильно увлечены гораздо более быстрой ходьбой, чем кто-либо. Это похоже на то, как мы подходим к контролю качества на фабрике.

Некоторые виды работы могут быть очень монотонными, не если мы можем дать рабочим ощущение миссии или цели, на которую нужно взять курс, таким образом, мы можем сохранить интерес даже к монотонной работе.

Политика высшего руководства - основной целью является улучшение. Одной из ролей высшего руководства является установление долго- и среднесрочных политик, а также ежегодных политик, и демонстрация их другим людям. Часто такие политики показываются на входе завода и в столовой, а также на рабочем месте gemba. По мере того, как эти политики разбиваются на последующие уровни администрации, в итоге достигая цехов, все начинают понимать, почему так важно участвовать в мероприяти­ях kaizen

Мероприятия системы решения проблем kaizen становятся значащими в умах лю­дей на рабочем месте gemba, поскольку они понимают, что их мероприятия относят к общей стратегии, и возникает ощущение призвания. Визуальное управление помогает определить проблемы и подчеркнуть несоответствия между целями и текущей реаль­ностью. Другими словами, оно является средством стабилизации процесса (функция поддержания), а также улучшения процесса (функция улучшения). Визуальное управ­ление является мощным средством стимулирования людей в gemba к достижению уп­равленческих целей. Оно дает много возможностей рабочим улучшить свою произво­дительность посредством демонстрации достигнутых целей и прогресса по направле­нию к задачам.