
- •Словарь
- •Глава первая введение в концепцию kaizen
- •Основные понятия концепции kaizen
- •Основные системы стратегии kaizen
- •Глава вторая
- •Gemba и администрация
- •Дом рабочего места gemba
- •Стандартизация
- •«Пять с» рационального ведения хозяйства
- •Устранение бесполезных действий muda
- •Золотые правила управления рабочим местом gemba
- •Применение золотых правил
- •Глава третья как управлять качеством, стоимостью и доставкой на рабочем месте gemba
- •Качество: больше, чем просто результат
- •Управление качеством на рабочем месте gemba
- •Снижение стоимости на рабочем месте gemba
- •Доставка
- •Улучшение качества и снижение цены совместимы
- •Глава четвертая стандарты
- •Поддерживайте и улучшайте стандарты
- •Операционные стандарты
- •Ключевые особенности стандартов
- •Машиностроительный завод тойода (toyoda)
- •История kaizen
- •Глава пятая
- •5S: пять шагов ведения хозяйства
- •Пять шагов грамотного ведения хозяйтва
- •Введение в действие 5s
- •Глава шестая бесполезные действия muda
- •Бесполезные действия muda в сфере перепроизводства
- •Бесполезные действия muda в области запасов
- •Бесполезные действия muda в области ремонта/брака
- •Бесполезные действия muda - движения туда-сюда
- •Бесполезные действия muda в области обработки
- •Бесполезные действия muda во время ожидания
- •Бесполезные действия muda во время транспортировки
- •Глава седьмая фундамент дома рабочего места gemba
- •Учебное предприятие
- •Система рацпредложений и рабочие группы по качеству
- •Построение самодисциплины
- •Глава восьмая визуальное управление
- •Визуальное управление в «пять м»
- •Визуальное управление в «пяти s»
- •Внедрение стандартов
- •Постановка целей
- •Глава девятая роль руководителя в управлении рабочим местом gemba
- •Управление входными параметрами (рабочей силой, материалами и механизмами)
- •Утренний рынок асайчи (asaichi)
- •Определение задач
- •Сертификация лучшей линии обеспечения качества
- •Определение задач
- •Псевдо-управленческие функции руководителей на рабочем месте gemba
- •Глава десятая обязанности и ответственности управляющих рабочего места (gemba)
- •Должностные инструкции для управляющих компании "там'(toyota astra motor company)
- •Обязанности руководителей группы компании "там"
- •Обязанности бригадиров компании «там»
- •Обязанности супервайзеров в компании «там» Основные обязанности супервайзеров касаются рабочего персонала:
- •Категории, которыми необходимо управлять на рабочем месте (gemba)
- •Развитие персонала профессиональное обучение по месту работы
- •Выявление потенциальных проблем Тревожные рапорты (hiyari reports)
- •Положительные результаты от проведения мероприятий концепции решения проблем (kaizen) в компании "тойота астра мотор" ("toyota astra motor")
- •Глава одинадцатая система выполнения работ "точно в срок" (just-in-time) основные производственные процессы
- •Система работ «точно в срок» (just-in-time) на фабрике "айсин сейки анджо" (aisin seikianjo)
- •Время такт в сопоставлении со временем цикла (cycle time)
- •Толкающая система производства (pushproduction) в сравнении с тянущей системой производства (pull production)
- •Организация поточного производства
- •Введение системы выполнения работ «точно в срок» (лт) на фабрике "айсин сейки" (aisin seiki)
- •Влияние системы выполнения работ «точно в срок» (лт) на другие отрасли промышленности
- •Глава двенадцатая система выполнения работ «точно в срок» (just-in-time) в компании "вирмолд" (wiremold)
- •Глава тринадцать отправляясь на рабочее место (gemba) двухдневная программа концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) и общая корпоративнная концепция kaizen
- •Двухдневная программа концепции решения проблем (kaizen)
- •Контрольные списки как средство концепции решения проблем (kaizen)
- •Концепция решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) в институте kaizen
- •Социологические исследования Компания «мк Электроник» (мк Electronics Company)
- •Предугадывание ожиданий клиента в компании «Уолт Дисней Уорлд» (Walt Disney World)
- •«Пресс упал дважды!»: пять пунктов по технике безопасности в цехе по изготовлению прессов
- •Принцип домашнего очага, самодисциплины и стандарты компании «Токай Шин-ай Электронике» (Tokai Shin-ei Electronics)
- •Ответ в папках: рабочее место, концепция решения проблем, исследование и разработка (gernba, kaizen, r&d) Дезире Демюлинэр (Dftsira Demeulenaere), консультант по концепции решения проблем (kaizen)
- •Как система «Пять «с» (5s) исключила необходимость переезда на заводе по производству фильер
- •Чистота - ключ к успеху компании «Дайваджитсугио» (Daiwajitsugyo)
- •Как избавились от бесполезных видов деятельности (muda) в компании «Санклипс» («Sunclipse»)
- •Как можно использовать концепцию решения проблем («kaizen») в технологии продаж
- •Система оценки усилий, предпринятых сотрудником: Доллары за качество
- •Изменения в корпоративной культуре: предоставление дополнительных прав персоналу «Эксель» («Excel»)
- •Применение концепции решения проблем (kaizen) в компании «Лэйлэнд Траке» («Leyland Trucks»)
- •Перенимая опыт у компании lobro
- •Адаптация к изменению рынка: компания «сименс осткамп» (siemens oostkamp)
- •Поддержание концепции kaizen в действии
- •Решая проблемы качества на рабочем месте; безопасность в компании «tres cruces»
- •Качество в медицинском контексте: клиника иноу (inoue)
- •Развитие логистики в компании «матараццо» (matarazzo)
- •Опыт kaizen в компании «альпаргатас»
- •Все внимание информации: инфотек
- •Поддержка высшего руководства "фиделити инвестментс" (fidelity investments)
- •Оценка и усовершенствование процесса (pmi)
- •Обучение в центре внимания: концепция решения проблем (kaizen) на предприятии "лукас автомотив" (lucas automotive)
- •Концепция решения проблем (kaizen) в страховой компании «ла буэнос айрес» («la buenos aires»)
- •Концепция решения проблем (kaizen) в «компании а» в европе джинлабади
- •Как избежать трудностей при использовании концепции решения проблем (kaizen)
- •Мой опыт работы с концепцией решения проблем (kaizen)
Постановка целей
Третьим назначением визуального управления является придание ясности задачам по улучшению. Предположим, что внешние требования вынуждают завод снизить время настройки одного из прессов в течение шести месяцев. В таком случае рядом с механизмом ставится индикаторное табло. В первую очередь на график наносится текущее время настройки (например, шесть часов в январе). Далее наносится заданное значение (полчаса к июню). Затем между точками проводится прямая линия, показывающая заданное значение для каждого месяца. Каждый раз при настройке пресса измеряется время настройки и наносится на график. Следует повести специальное обучение, которое позволило бы рабочим достичь цели.
Через некоторое время происходит что-то невероятное. Реальное время настройки на графике начинает следовать за заданной линией! Это происходит потому, что операторы подходят к цели осознанно и осознают, что администрация ожидает от рабочих достижения цели. Как бы ни прыгали цифры над линией, они знают, что произошло отклонение (потерялись инструменты и пр.), и принимают мероприятия по избежанию такой ошибки в будущем. Это один из наиболее сильных эффектов визуального управления. Просто цифры сами по себе не могут стимулировать людей. Без целей числа мертвы.
Юзуру Ито (Yuzuru Itoh), бывший директор центра контроля качества на предприятии «Мацушита Электрик» (Matsushita Electric), так прокомментировал силу целей по стимулированию людей (см. мою книгу, Kaizen: Ключ к японскому успеху в конкурировании, стр. 64—65).
Один из наиболее интересных опытов, в которых я принимал участие, имел дело с пайщиками на заводе по производству телевизоров. В среднем, каждый из пайщиков паял 10 точек на детали, 400 деталей в день, что в день давало 4000 паек. Предположив, что он работает 20 дней в месяц, мы получим 80000 соединений пайкой в месяц. Один цветной телевизор требует около 1000 соединений пайкой. Конечно, сегодня большинство работы по пайке производится автоматически, и пайщики требуются для поддержания очень низкого уровня дефектов - не более, чем одна ошибка на 500 тысяч - 1 миллион соединений.
Посетители нашего завода бывают удивлены, увидев, что наши рабочие выполняют такую монотонную работу без особо серьезных ошибок. Но давайте посмотрим на другие монотонные вещи, которые делает человек, например, ходьба. Мы ходим практически всю нашу жизнь, повторяем одно и то же движение снова и снова. Это невероятно монотонное движение, но существуют люди, например, олимпийские атлеты, которые сильно увлечены гораздо более быстрой ходьбой, чем кто-либо. Это похоже на то, как мы подходим к контролю качества на фабрике.
Некоторые виды работы могут быть очень монотонными, не если мы можем дать рабочим ощущение миссии или цели, на которую нужно взять курс, таким образом, мы можем сохранить интерес даже к монотонной работе.
Политика высшего руководства - основной целью является улучшение. Одной из ролей высшего руководства является установление долго- и среднесрочных политик, а также ежегодных политик, и демонстрация их другим людям. Часто такие политики показываются на входе завода и в столовой, а также на рабочем месте gemba. По мере того, как эти политики разбиваются на последующие уровни администрации, в итоге достигая цехов, все начинают понимать, почему так важно участвовать в мероприятиях kaizen
Мероприятия системы решения проблем kaizen становятся значащими в умах людей на рабочем месте gemba, поскольку они понимают, что их мероприятия относят к общей стратегии, и возникает ощущение призвания. Визуальное управление помогает определить проблемы и подчеркнуть несоответствия между целями и текущей реальностью. Другими словами, оно является средством стабилизации процесса (функция поддержания), а также улучшения процесса (функция улучшения). Визуальное управление является мощным средством стимулирования людей в gemba к достижению управленческих целей. Оно дает много возможностей рабочим улучшить свою производительность посредством демонстрации достигнутых целей и прогресса по направлению к задачам.