Система рацпредложений и рабочие группы по качеству

Важной частью структуры дома рабочего места gemba являются система рацпред­ложений и кружки качества — доказательство того, что работники принимают актив­ное участие в системе решения проблем kaizen, а администрация успешно строит инф­раструктуру системы решения проблем kaizen. Существуют различия между система­ми рацпредложений в Японии и на Западе.

Несмотря на то, что американский стиль системы рацпредложений усилил эконо­мическую выгоду от внесения рацпредложений и обеспечил финансовые стимулы, япон­ский стиль усилил выгоду от повышения рабочего духа сотрудников при участии в процессе. За один год японский стиль вырос в два сегмента: индивидуальные рацпред­ложения и групповые рацпредложения, включая сформированные кружками качества группы JK {Jishu Kanri или независимое управление), группы обеспечения бездефект­ности производства (Zero Defect), и другие мероприятия с использованием групп.

Системы рацпредложений в настоящее время действуют на большинстве круп­ных производственных компаний и почти на половине малых и средних компаний. Вдобавок к формированию у работников стиля мышления kaizen (системы решения проблем), системы рацпредложений дают возможность рабочим высказываться своим руководителям, а также в своем кругу. В то же время они дают возможность админис­трации помочь сотрудникам разобраться со своими проблемами. Таким образом, рацп­редложения являются ценной возможностью для двунаправленного общения в мастер­ской, а также для саморазвития рабочего.

Вообще говоря, у японских менеджеров больше свободы во внедрении рацпред­ложений работников, чем у их западных коллег. Японские менеджеры желают вне­дрить перемену, если она внесет вклад в любую из следующих целей:

• Упрощение работы.

• Устранение тяжелой нудной работы.

• Устранение неудобной работы.

• Придание работе большей безопасности.

• Придание работе большей производительности.

• Улучшение качества товара.

• Сбережение времени и средств.

Наблюдение японских менеджеров выглядит резко контрастным почти эксклю­зивной идее западных менеджеров относительно стоимости перемены и ее экономи­ческого результата.

Внедрение стандартизации часто упоминалось в этой книге. Когда сотрудники рабочего места gemba участвуют в системе решения проблем kaizen на рабочем месте gemba и получают новые и улучшенные стандарты, они естественно вырабатывают чувство владения этими стандартами, и поэтому у них появляется самодисциплина, чтобы следовать этим стандартам.

Если, с другой стороны, стандарты налагаются свыше администрацией, у сотруд­ников рабочего места gemba может появиться психологическое сопротивление соблю­дению этих стандартов. Возникает вопрос «мы или они». Это другая причина, по которой так важно занимать людей рабочего места gemba в таких мероприятиях по системе решения проблем kaizen, как системы рацпредложений и рабочие группы по качеству.

Построение самодисциплины

Нет нужды говорить, что самодисциплина является угловым камнем в управле­нии домом gemba. Работникам с самодисциплиной можно доверить отчет по времени работы; поддержание чистоты, порядка и безопасности в рабочей среде; и следование существующим стандартам для достижения целей QCD.

В своих семинарах по системе решения проблем kaizen я часто прошу участников написать, как можно помочь работникам развить самодисциплину. Вот некоторые из ответов:

1. Поощряйте шаги вперед.

2. Фиксируйте, когда работники выполняют работу правильно.

3. Будьте открытыми для вопросов.

4. Разработайте культуру, помогающую привести все в порядок.

5. Делайте процесс открытым для улучшения стандартов.

6. Проводите оценку стоимости.

7. Поощряйте вовлечение потребителей.

8. Внедряйте систему рацпредложений.

9. Развивайте рабочие группы по качеству.

10. Встраивайте системы поощрения.

11. Ясно выражайте ожидания.

12. Часто производите пересмотр процессов.

13. Обеспечьте обратную связь по измерениям.

14. Создавайте климат сотрудничества.

15. Давайте точные инструкции относительно критериев.

16. Участвуйте в установлении стандартов.

17. Объясняйте причины.

18. Будьте хорошим примером.

19. Учите, как и почему.

20. Делайте прогресс заметным.

21. Устраняйте барьеры.

22. Поощряйте здоровую конкуренцию.

23. Создавайте среду, свободную от опасности.

Когда сотрудники на рабочем месте gemba участвуют в таких мероприятиях, как ведение хозяйства, устранение бесполезных действий muda и пересмотр стандартов, они немедленно начинают видеть большое количество пользы, производимой систе­мой решения проблем kaizen, и становятся первыми людьми, привносящими такие из­менения. Посредством такого процесса начинает меняться их поведение и отношение к делу.

Например, как уже отмечено в Главе 5, последним шагом в 5S является shitsuke (самодисциплина), и работники, которые прошли пять шагов до последнего, выраба­тывают у себя самодисциплину. У работника, участвующего в пересмотре и модерни­зации стандартов своей работы, в результате естественно возникает чувство владения таким стандартом, и он с желанием следует такому новому стандарту.

Похожим образом работники наконец приходят к самодисциплине по мере того, как они начинают принимать участие в других проектах системы решения проблем wizen и учиться на выполнении таких вещей, как устранение бесполезных действий nuda и визуальном управлении. Таким образом, самодисциплина переходит в "выпол-1ение каждым сотрудником своей работы согласно правилам, которые были ранее со-ласованы."

Самодисциплина - естественный сопутствующий товар, появляющийся при уча­стии в мероприятиях по системе решения проблем kaizen на рабочем месте gemba.

Визуальное управление является другим ключевым компонентом в фундаменте шма рабочего места gemba, и к его объяснению мы перейдем в Главе 8.