Машиностроительный завод тойода (toyoda)

Йошио Шима (Yoshio Shima), директор Машиностроительного Завода «Тойода», говорит, что выгода от строительства систем и стандартов обеспечения качества стала очевидной в 1980-х, когда компания ввела TQM с целью получения приза Деминга (Deming Prize). Усилия администрации по построению критериев для системы обеспе­чения качества вылились в получение компанией приза Деминга в 1985 году.

Шима признает, что различные стандарты, установленные в те далекие дни, отра­жали не только существенные шаги по обеспечению качества, но также принятие ад­министрацией желаемого за действительное, ее видение идеальной процедуры. "Вы можете сказать, что мы начали с введения формы стандартизации, а только потом вдох­нули в нее душу", говорит он.

Однако, Шима обнаружил, что после того, как эти стандарты были введены в дей­ствие, их не всегда можно было использовать. Чтобы стандарты оставались примени­мыми на практике, их следовало постоянно пересматривать и совершенствовать. Та­ким образом, путь к улучшению качества в компании означал бесконечный пересмотр существующих стандартов.

Шима говорит, "Трудной частью процесса стандартизации является то, что стан­дарты не являются неизменными. Если вы полагаете, что стандарты высечены из кам­ня, вы ошибаетесь. Когда меняется окружение, также меняются и стандарты. Вы долж­ны понять, что стандарты существуют для того, чтобы меняться." Он продолжает "Как только стандарты введены в действие, и их соблюдают, если вы обнаруживаете откло­нение, вы знаете, что появилась проблема. Затем вы пересматриваете стандарты и либо исправляете отклонение от стандарта, либо меняете стандарт. Это бесконечный про­цесс планирование-выполнение-проверка-действие (PDCA)! Вот причина того, поче­му вы видите многочисленные обратные связи в нашей диаграмме системы обеспече­ния качества." (См. Рисунок 3-1.)

Шима находит, что диаграмма системы обеспечения качества очень полезна, по­скольку она дает ему возможность посмотреть с высоты птичьего полета на полную систему обеспечения качества в компании. Когда появляются проблемы качества с кли­ентом, компания использует диаграмму для объяснения, как она исправит проблему. Клиент понимает и принимает усилия администрации.

История kaizen

История kaizen является стандартизированным форматом записи мероприятий kaizen, проводимых такими малыми группами, как кружки качества. Такой же стандар­тизированный формат также используется для отчета о мероприятиях kaizen, прове­денных персоналом и менеджерами.

История kaizen следует циклу «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA). Шаги с 1 по 4 относятся к Р (плану), шаг 5 относится к В (выполнение), шаг 6 относится к П (проверка), и шаги 7 и 8 относятся к Д (действие). Формат истории kaizen помогает любому исправить проблемы, основанные на анализе данных. Одним из ее достоинств является помощь менеджерам в визуализации и общении с процессом решения проблем. Это также эффективный способ вести записи по мероприятиям kaizen.

Различные инструменты решения проблем часто показывают в истории kaizen с целью помочь читателю в понимании процесса.

*В Японии обычно используется термин «История QC». Принимая во внимание тот факт, что термин история kaizen чаще используется в других странах в настоящее время, термина «история kaizen» используется во всей книге

История kaizen включает следующие стандартные шаги:

1. Выбор темы. История начинается с причины, по которой была выбрана конк­

ретная тема. Часто темы определяются в зависимости от политики администрации или зависят от приоритетов, важности, срочности или экономики текущих обстоятельств.

2. Понимание текущего статуса и постановка задач. Перед тем, как начать про­ект, следует понять и просмотреть текущие условия. Одним способом сделать это яв­ляется пойти на рабочее место gemba и последовать пяти его принципам. Другой спо­соб - сбор данных.

1. Анализ данных, собранных таким образом для определения корневых причин.

2. Установление контрмер, основанное на анализе данных.

3. Внедрение контрмер.

4. Подтверждение результатов контрмер.

3. Установление или пересмотр стандартов в целях предотвращения повторе­ния ошибок.

5. Пересмотр вышеуказанных процессов и работа на следующих этапах.

В качестве примера истории kaizen смотрите случай "Опыт Kaizen в Альпарга-тас."

KAIZEN/1SO 9000/QS 9000

Сегодня стало почти обязательным для любой компании подавать заявление на национальную или международную сертификацию стандартов, такую как ISO 9000 или QS 9000, если данная компания желает остаться в бизнесе и испытывать доверие со стороны своих крупных клиентов мирового уровня. В этих программах сертифика­ции придаётся особое значение стандартизации ключевых процессов и постоянному улучшению.

В терминах kaizen, стандарты являются лучшим способом выполнять работу, и системы решения проблем kaizen на рабочем месте gemba, такие как устранение бес­полезных действий muda и хозяйственные организационные действия (5С в частно­сти), должны предшествовать написанию стандарта. Запись рабочего процесса на ра­бочем месте gemba в таком виде, в каком она есть сейчас, бесполезна, если текущий процесс содержит в себе много бесполезных действий muda и непостоянства.

Как только стандарты установлены, должно последовать улучшение этих стан­дартов. Таким образом необходимо, чтобы мероприятия по применению системы ре­шения проблем kaizen на рабочем месте gemba проводились перед заявкой на сертифи­кацию, а также чтобы усовершенствование стандартов проводилось после того, как была получена сертификация.

Порой руководитель какого-либо предприятия, подготавливаясь к сертификации ISO 9000 или QS 9000, может сказать, "Мы очень заняты подготовкой к сертификации, и у нас нет времени на kaizen!^}У Ничто не может быть менее истинным. Если kaizen не проводится одновременно, появляющиеся стандарты с большим непостоянством по причине отсутствия хорошего хозяйствования и устранения muda будут существовать только на бумаге, находиться далеко от рабочего места gemba и редко использоваться в повседневной работе, и потому не окажут положительного воздействия на улучшение производительности компании.

Таким образом, система решения проблем kaizen на рабочем месте gemba должна стать составной частью получения международного сертификата, а после его получе­ния система решения проблем kaizen на рабочем месте gemba должна явиться сред­ством усовершенствования таких стандартов на постоянной основе.

Однажды один консультант по системе решения проблем kaizen так описал свою первую встречу с магической силой стандартизации:

В 1961 году я был менеджером большой компании по производству электроники в Европе. На мне лежала ответственность за передачу ноу-хау и поставку оборудования с нашей фабрики на японскую компанию по производству электроники, с которой у нас было соглашение о совместном предприятии. Перед тем, как мы доставили обору­дование, японская компания прислала четырех операторов на нашу фабрику для изу­чения нашего производственного процесса, в котором использовались 20 полностью автоматизированных линий на трех сменах. Каждая линия производила 2000 полупро­водниковых диодов в час, выработка составляла 98 процентов.

По прошествии приблизительно шести месяцев после того, как японский завод начал производство, мы получили письмо от них с благодарностями за наше сотрудни­чество и точность нашего оборудования. Они также отметили то, что их выработка составила 99.2 процента.

В результате мы поехали в Японию узнать, что же было сделано, и спросили на­шего японского коллегу, "Какие изменения вы внесли для осуществления этого приро­ста в выработке?" Его ответ был таким: "Мы изучили ваше рабочее место gemba и заметили, что вы выполняете 60 различных процедур (20 линий по три смены). Мы обсудили это и, по взаимному согласию с наблюдателями за рабочим местом gemba, посетившими вашу страну, пришли к наилучшему решению по стандартизации про­цесса."