Снижение стоимости на рабочем месте gemba

В данном контексте слово стоимость означает не снижение затрат, а управление затратами. В ходе управления затратами происходит наблюдение за процессами разра­ботки, производства и продажи товаров или услуг хорошего качества при одновремен­ном стремлении к снижению цен или удержанию их на необходимом уровне. Сниже­ние стоимости на рабочем месте gemba должно возникнуть в результате различных мероприятий, проводимых администрацией. К сожалению, многие менеджеры пытаются снизить цены с помощью «обрезания углов»: типичных действий, включающих увольнение работников, реструктурирование и привлечение выгодных поставщиков. Такое снижение цены неизменно нарушает процесс качества и имеет своим результа­том снижение качества. Но сегодняшние клиенты все более требовательны; им нужно более высокое качество по более низкой цене — плюс быстрая доставка. Когда мы отвечаем на требование снизить цены простым снижением цены, мы скоро обнаружи­ваем, что качество и быстрая доставка исчезают. Управление затратами охватывает широкий спектр мероприятий, включая:

1. Планирование затрат с целью максимально увеличить разрыв между затратами и прибылью

2. Всеохватывающее снижение затрат на рабочем месте gemba

3. Планирование инвестиций высшим руководством

Возможности для снижения затрат на месте можно выразить в терминах беспо­лезных действий muda. Наилучшим способом снизить цены на рабочем месте gemba -прекратить излишнее использование ресурсов. Чтобы снизить цены, следует выпол­нить следующие семь мероприятий одновременно, при этом улучшение качества - са­мое важное. Другие шесть важных мероприятий по снижению цены можно рассматри­вать как часть процесса качества в более широком смысле:

1. Улучшать качество.

2. Улучшать производительность.

3. Снижать количество запасов.

4. Сокращать протяженность производственной линии.

5. Снижать время простоя оборудования.

6. Уменьшать занимаемую площадь.

7. Снижать срок подготовки новой продукции к выпуску.

Эти усилия, направленные на устранение бесполезных действий muda, снизят общую стоимость операций.

УЛУЧШАТЬ КАЧЕСТВО

Улучшение качества на самом деле влечет за собой снижение издержек производ­ства. Качество здесь относится к качеству процесса работы менеджеров и рабочих. Улучшение рабочего качества процесса дает своим результатом снижение количества ошибок, брака и переделок, снижает время подготовки новой продукции к выпуску и использование ресурсов, тем самым снижая общие затраты на операции. Улучшение качества синонимично получению большей прибыли.

Качество процесса включает в себя качество работы по конструированию, изго­товлению и продаже товаров или услуг. На рабочем месте gemba термин более всего имеет отношение к тому, каким способом товары или услуги сделаны и доставлены. В основном он имеет отношение к управлению ресурсами в рабочем месте gemba; в час­тности, речь идет об управлении рабочиМи (деятельность рабочих), машинами, мате­риалами, методами и измерениями - вместе известными как пять М.

УЛУЧШАТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ДЛЯ СНИЖЕНИЯ СТОИМОСТИ

Производительность повышается, когда меньшее входное воздействие порождает прежнее выходное воздействие, или когда выходное воздействие повышается при не­изменном входном воздействии. Входное воздействие здесь означает человеческие ресурсы, инструменты и материал. Выходное воздействие означает товары, услуги, прибыль и стоимость, добавленную обработкой. Уменьшите количество людей на ли­нии; чем меньше на линии рабочих, тем лучше. Это не только снижает затраты, но, что еще важнее, устраняет проблемы с качеством, поскольку чем меньше людей участвует в процессе, тем меньше возможности для ошибки. (Спешу добавить, что я не защи­щаю увольнение рабочих. Есть много способов задействовать рабочих, уволенных с производственной линии. Администрации следует рассматривать освободившихся в результате мероприятий kaizen рабочих в качестве ресурсов для других производствен­ных процессов, увеличивающих стоимость изделия.) Когда производительность рас­тет, затраты падают.

СНИЖАТЬ КОЛИЧЕСТВО ЗАПАСОВ

Инвентарь занимает место, удлиняет время подготовки новой продукции к выпус­ку, создает проблемы транспортировки и хранения и поглощает финансовые ресурсы. Товары и незавершенная работа, оставленные на полу завода или на складе, не добав­ляют прибыли. Напротив, их качество падает, и они буквально за ночь могут стать устаревшими, если изменится рынок или конкуренты выпустят новый товар.

СОКРАЩАТЬ ПРОТЯЖЕННОСТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЛИНИИ

В производстве для более длинной производственной линии потребуется больше людей, больше обрабатываемых деталей и более долгий период времени подготовки товара к выпуску. Чем больше людей на линии, тем больше вероятность возникнове­ния ошибок, что ведет к проблемам с качеством. У одной компании была производ­ственная линия в пятнадцать раз длиннее, чем у конкурентов. В результате — в терми­нах количества человек, занятых на линии, уровня качества (больше людей делают больше ошибок), инвентаря (готовые и неготовые товары) и более долгого периода ввода продукции в производство — общие затраты на операции оказались гораздо выше, чем им следовало быть.

Однажды я посмотрел схему производственной линии, которая в скором времени должна была быть введена для производства нового товара. К моему удивлению, но­вый процесс оказался точной копией уже существующего, за тем исключением, что некоторые из существующих машин были заменены последними моделями. Компания не приложила никаких усилий к сокращению протяженности производственной ли­нии. Администрация не включила в свои цели сокращение протяженности производ­ственной линии; дизайнеры так же не подумали об этом.

В Японии инженер, которому дали задачу собрать каталоги разных производите­лей машин и сделать заказы по ним с целью создать новую схему производства, назы­вается инженер-каталогизатор — не очень престижное название профессии. Админи­страция компании должна поощрять таких инженеров, чтобы они создавали более со­вершенные схемы производства — еще более короткие сборочные линии, для работы на которых требуется еще меньше людей. Постоянное стимулирование рабочих делать работу лучше должно быть составной частью любой управленческой работы, движи­мой системой решения проблем kaizen. Ситуация полностью такая же, как и в случае с непроизводственными мероприятиями.

СНИЖАТЬ ВРЕМЯ ПРОСТОЯ ОБОРУДОВАНИЯ

Простаивающая машина прерывает производство. Ненадежное оборудование де­лает обязательным пакетное производство, дополнительные обрабатываемые детали, дополнительный инвентарь и дополнительный усилия по ремонту. Качество также стра­дает. Все эти факторы повышают затраты на производство. Схожие проблемы можно обнаружить и в секторе услуг. Простой компьютера или системе связи служит причи­ной чрезмерных задержек, заметно увеличивая стоимость машинных операций. Когда за вновь нанятым работником закрепляют рабочую станцию без надлежащего обуче­ния по работе с оборудованием, последующие задержки в производстве могут оказать­ся настолько же затратными, как простой оборудования.

УМЕНЬШАТЬ ЗАНИМАЕМУЮ ПЛОЩАДЬ

Как правило, производственные компании используют в четыре раза больше мес­та, в два раза больше людей, и им нужно в десять раз больше времени, чтобы ввести в производство новый товар, чем им на самом деле требуется. Обычно устраняются конвейерные линии, укорачиваются производственные линии, внедряется отдельные рабочие станции в основную линию производства, снижается количество инвентаря и транспортные расходы. Все эти улучшения снижают требования к пространству. Осво­бодившееся в результате применения системы решения проблем kaizen на рабочем месте gemba место можно использовать для размещения новых производственных линий или его можно зарезервировать для использования в будущем. Схожее улучшение можно обеспечить в непроизводственной среде.

СНИЖАТЬ СРОК ПОДГОТОВКИ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ К ВЫПУСКУ (ВРЕМЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЦИКЛА)

Время подготовки новой продукции к выпуску начинается, когда компания поку­пает сырье и материалы, а заканчивается только тогда, когда компания получает оплату проданных товаров от своих клиентов. Таким образом, время подготовки нового това­ра к выпуску представляет собой оборот средств. Более короткое время подготовки нового товара к выпуску означает лучшее использование и оборот ресурсов, большую гибкость в удовлетворении потребностей клиентов и меньшие затраты на производ­ство. Время подготовки нового товара к выпуску является настоящим мерилом способ­ностей администрации, а укорочение этого интервала должно быть главной задачей высшего руководства. Бесполезные действия muda в области времени подготовки но­вого товара к выпуску дают золотую возможность для применения системы решения проблем kaizen, пути к укорочению времени подготовки нового товара к выпуску вклю­чают в себя улучшение и ускорение обратной связи от клиентов и лучшую связь между поставщиками; это снижает количество сырья и материалов. Модернизация и повы­шение гибкости операций на рабочем месте gemba может также укоротить время под­готовки нового товара к выпуску. Когда каждый работник в организации работает с этой целью, то возникает положительное воздействие на эффективность затрат.

РОЛЬ РАБОЧЕГО МЕСТА GEMBA В ОБЩЕМ СНИЖЕНИИ ЗАТРАТ

Если рабочее место gemba не может сделать процедуры очень короткими, гибки­ми, эффективными, безотказными и свободными от простоя оборудования, то нет надежды ни на уменьшение количества сырья и запасных частей, ни на придание доста­точной гибкости для того, чтобы соответствовать сегодняшним жестким требованиям клиента относительно высокого качества, низкой цены и быстрой доставки. Система решения проблем kaizen на рабочем месте gemba может оказаться начальной точкой для улучшений во всех трех категориях.

Те рабочие места gemba, которые недостаточно надежны и сильны, не могут под­держивать улучшения, достигнутые в других функциональных областях, таких как разработка товаров и процессов, снабжение, маркетинг и продажи.

Система решения проблем kaizen должна начинаться на рабочем месте gemba. Чтобы пойти другой дорогой, путем применения системы решения проблем kaizen на рабочем месте gemba и определения проблем, возникших на рабочем месте, мы можем определить недостатки других вспомогательных отделов, таких как научно-исследо­вательские отделы, контроль качества, промышленное машиностроение, снабжение, продажи и маркетинг. Иными словами, система решения проблем kaizen на рабочем месте gemba помогает определить недостатки в предварительном менеджменте. Рабо­чее место gemba становится зеркалом, которое отражает системы менеджмента компа­нии, и окном, через которое мы видим настоящие возможности администрации.