Глава третья как управлять качеством, стоимостью и доставкой на рабочем месте gemba

Качество, стоимость и доставку нельзя четко отделить друг от друга. Скорее, они тесно взаимосвязаны. Нецелесообразно покупать некачественные товары, какой при­влекательной ни была бы их цена. Бессмысленно предлагать товары или услуги хоро­шего качества и по привлекательной цене, если их невозможно доставить вовремя, чтобы удовлетворить потребности клиента, и в таком количестве, какое ему нужно.

Качество: больше, чем просто результат

В этом контексте качество означает качество товаров или услуг. В широком смыс­ле, однако, это слово также означает качество процессов и работы, результатом кото­рых являются эти товары или услуги. Можно назвать один вид качества качеством результата, а второй - качеством процесса. По этому определению, качество прохо­дит все фазы деятельности компании — а именно через процессы разработки, созда­ния, производства, продажи и обслуживания товаров или услуг.

Рисунок 3-1, диаграмма системы поддержки качества Toyota Machine Works, пока­зывает, как предпринимаются постоянные меры по обеспечению качества в компании по производству инструментов. Можно сказать, что эта диаграмма показывает все клю­чевые шаги качества процесса. Начиная сверху вниз, Рисунок 3-1 показывает поток мероприятий от определения требований клиента через такие этапы, как Планирова­ние Номенклатуры Изделий 1 (точка зрения клиента).

См. РИСУНОК 3-1. Диаграмма системы Обеспечения Качества.

Планирование Номенклатуры Изделий 2 (точка зрения производителя), Создание и Тестирование Прототипа, Мероприятия по Продаже, План Производства, Подготов­ка Производства, Производство, Клиентский Сервис, и Аудит.

Чтение диаграммы слева направо показывает вовлечение в данный процесс лю­дей из различных отделов. Главное тело диаграммы показывает мероприятия, гаран­тирующие качество в каждом процессе. Здесь также появляется поток информации, относящейся к качеству. Например, под колонкой Менеджер Подразделения появля­ются четыре этапа Оценки Проекта (DR), означающие, что менеджер подразделения вовлечен во все этапы оценки проекта.

Колонка Конференция в Рисунке 3-1 показывает встречи и конференции, в кото­рых соответствующие отделы должны участвовать на каждом ключевом этапе перед продвижением на следующий этап.

В последней колонке справа находятся стандарты, правила или документы, отно­сящиеся к каждому этапу обеспечения качества. Эта диаграмма показывает, что до того, как на рабочем месте gemba начнут производиться товары, вступает в действие длин­ный список мероприятий по обеспечению качества. Например, в параграфах с 8 до 12 Стандартов и Правил (включая инструкцию по контролю над процессом, инструкцию по применению инструментов и калибровке, инструкцию по инспектированию, табли­цу процесса Контроля Качества, инструкцию по стандартным производственным про цедурам, мою производственную инструкцию, и инструкцию по постоянному инспек­тированию) приведены типичные процедуры, обеспечивающие качество на рабочем месте gemba. Но диаграмма также показывает, что параграфы с 1 до 7 к началу работы на рабочем месте gemba были выполнены.

Мероприятия, проводимые перед началом действия рабочего места gemba (стан­дарты с 1 по 8), называются upstream management или управлением, основанным на работой над качеством до начала каких-либо действий на рабочем месте. Традиционно качество воспринималось как результат искусства мастерства, и относящиеся к каче­ству вопросы были сфокусированы в основном на рабочем месте gemba. В то время как мастерство остается одним из наиболее важных оплотов качества, люди все боль­ше признают то, что качество в областях создания, идей товаров и понимания требова­ний клиента должно предшествовать действиям на рабочем месте gemba.

Основные мероприятия на рабочем месте gemba имеют отношение к мастерству и редко достигают предварительного менеджмента, хотя основанные на системе реше­ния проблем kaizen на рабочем месте gemba мероприятия происходят из применения политики менеджмента, которая в свою очередь также определяет потребность в пред­варительном решении проблем kaizen. Высшая администрация должна установить стан­дарты на планирование.

Правильное планирование на первый раз — принимая во внимание все нужды клиента, переводя это понимание в инженерные и конструкторские требования и вы­полняя заблаговременные приготовления к плавном началу работы — делает возмож­ным избежать многих проблем на рабочем месте gemba в течение этапов процесса, а также в послепродажном обслуживании.

Разработка нового товара или создание нового процесса начинается с бумажной работы. Ошибки или неисправности могут быть исправлены шариковой ручкой, при этом не расходуются никакие средства. Неисправности, обнаруженные позже, на этапе производства или — еще хуже — после того, как товар был доставлен до клиента, требуют очень дорогостоящих исправлений.

Ввод в действие функции качества (QFD) является мощным средством, позволяю­щим руководству определить потребности клиента, перевести эти потребности в ин­женерные и конструкторские требования, и в конечном счете использовать эту инфор­мацию для разработки компонентов и процессов, установки стандартов и обучения персонала.

Системная диаграмма на Рисунке 3-1 показывает, что компания использует сред­ства QFD в повседневных мероприятиях по обеспечению качества, указанных в пра­вой колонке. Эти средства включают в себя таблицы Обеспечения Качества, представ­ляющими собой матрицы, устанавливающие соотношения между такими пунктами, как требования клиента и соответствующими инженерными параметрами.

Upstream management или управление, основанное на работе над качеством до начала каких-либо действий на рабочем месте играет очень важную роль в обеспече­нии качества. С другой стороны, если условия на рабочем месте gemba не достаточно хороши, то компания не сможет насладиться всеми преимуществами наиболее эффек­тивного предварительного менеджмента. Такая ситуация аналогична тому, как если бы какой-то человек создал сложный план по восхождению на Эверест, а потом обнару­жил бы, что у него слишком слабые для подобного восхождения ноги.