
- •Словарь
- •Глава первая введение в концепцию kaizen
- •Основные понятия концепции kaizen
- •Основные системы стратегии kaizen
- •Глава вторая
- •Gemba и администрация
- •Дом рабочего места gemba
- •Стандартизация
- •«Пять с» рационального ведения хозяйства
- •Устранение бесполезных действий muda
- •Золотые правила управления рабочим местом gemba
- •Применение золотых правил
- •Глава третья как управлять качеством, стоимостью и доставкой на рабочем месте gemba
- •Качество: больше, чем просто результат
- •Управление качеством на рабочем месте gemba
- •Снижение стоимости на рабочем месте gemba
- •Доставка
- •Улучшение качества и снижение цены совместимы
- •Глава четвертая стандарты
- •Поддерживайте и улучшайте стандарты
- •Операционные стандарты
- •Ключевые особенности стандартов
- •Машиностроительный завод тойода (toyoda)
- •История kaizen
- •Глава пятая
- •5S: пять шагов ведения хозяйства
- •Пять шагов грамотного ведения хозяйтва
- •Введение в действие 5s
- •Глава шестая бесполезные действия muda
- •Бесполезные действия muda в сфере перепроизводства
- •Бесполезные действия muda в области запасов
- •Бесполезные действия muda в области ремонта/брака
- •Бесполезные действия muda - движения туда-сюда
- •Бесполезные действия muda в области обработки
- •Бесполезные действия muda во время ожидания
- •Бесполезные действия muda во время транспортировки
- •Глава седьмая фундамент дома рабочего места gemba
- •Учебное предприятие
- •Система рацпредложений и рабочие группы по качеству
- •Построение самодисциплины
- •Глава восьмая визуальное управление
- •Визуальное управление в «пять м»
- •Визуальное управление в «пяти s»
- •Внедрение стандартов
- •Постановка целей
- •Глава девятая роль руководителя в управлении рабочим местом gemba
- •Управление входными параметрами (рабочей силой, материалами и механизмами)
- •Утренний рынок асайчи (asaichi)
- •Определение задач
- •Сертификация лучшей линии обеспечения качества
- •Определение задач
- •Псевдо-управленческие функции руководителей на рабочем месте gemba
- •Глава десятая обязанности и ответственности управляющих рабочего места (gemba)
- •Должностные инструкции для управляющих компании "там'(toyota astra motor company)
- •Обязанности руководителей группы компании "там"
- •Обязанности бригадиров компании «там»
- •Обязанности супервайзеров в компании «там» Основные обязанности супервайзеров касаются рабочего персонала:
- •Категории, которыми необходимо управлять на рабочем месте (gemba)
- •Развитие персонала профессиональное обучение по месту работы
- •Выявление потенциальных проблем Тревожные рапорты (hiyari reports)
- •Положительные результаты от проведения мероприятий концепции решения проблем (kaizen) в компании "тойота астра мотор" ("toyota astra motor")
- •Глава одинадцатая система выполнения работ "точно в срок" (just-in-time) основные производственные процессы
- •Система работ «точно в срок» (just-in-time) на фабрике "айсин сейки анджо" (aisin seikianjo)
- •Время такт в сопоставлении со временем цикла (cycle time)
- •Толкающая система производства (pushproduction) в сравнении с тянущей системой производства (pull production)
- •Организация поточного производства
- •Введение системы выполнения работ «точно в срок» (лт) на фабрике "айсин сейки" (aisin seiki)
- •Влияние системы выполнения работ «точно в срок» (лт) на другие отрасли промышленности
- •Глава двенадцатая система выполнения работ «точно в срок» (just-in-time) в компании "вирмолд" (wiremold)
- •Глава тринадцать отправляясь на рабочее место (gemba) двухдневная программа концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) и общая корпоративнная концепция kaizen
- •Двухдневная программа концепции решения проблем (kaizen)
- •Контрольные списки как средство концепции решения проблем (kaizen)
- •Концепция решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) в институте kaizen
- •Социологические исследования Компания «мк Электроник» (мк Electronics Company)
- •Предугадывание ожиданий клиента в компании «Уолт Дисней Уорлд» (Walt Disney World)
- •«Пресс упал дважды!»: пять пунктов по технике безопасности в цехе по изготовлению прессов
- •Принцип домашнего очага, самодисциплины и стандарты компании «Токай Шин-ай Электронике» (Tokai Shin-ei Electronics)
- •Ответ в папках: рабочее место, концепция решения проблем, исследование и разработка (gernba, kaizen, r&d) Дезире Демюлинэр (Dftsira Demeulenaere), консультант по концепции решения проблем (kaizen)
- •Как система «Пять «с» (5s) исключила необходимость переезда на заводе по производству фильер
- •Чистота - ключ к успеху компании «Дайваджитсугио» (Daiwajitsugyo)
- •Как избавились от бесполезных видов деятельности (muda) в компании «Санклипс» («Sunclipse»)
- •Как можно использовать концепцию решения проблем («kaizen») в технологии продаж
- •Система оценки усилий, предпринятых сотрудником: Доллары за качество
- •Изменения в корпоративной культуре: предоставление дополнительных прав персоналу «Эксель» («Excel»)
- •Применение концепции решения проблем (kaizen) в компании «Лэйлэнд Траке» («Leyland Trucks»)
- •Перенимая опыт у компании lobro
- •Адаптация к изменению рынка: компания «сименс осткамп» (siemens oostkamp)
- •Поддержание концепции kaizen в действии
- •Решая проблемы качества на рабочем месте; безопасность в компании «tres cruces»
- •Качество в медицинском контексте: клиника иноу (inoue)
- •Развитие логистики в компании «матараццо» (matarazzo)
- •Опыт kaizen в компании «альпаргатас»
- •Все внимание информации: инфотек
- •Поддержка высшего руководства "фиделити инвестментс" (fidelity investments)
- •Оценка и усовершенствование процесса (pmi)
- •Обучение в центре внимания: концепция решения проблем (kaizen) на предприятии "лукас автомотив" (lucas automotive)
- •Концепция решения проблем (kaizen) в страховой компании «ла буэнос айрес» («la buenos aires»)
- •Концепция решения проблем (kaizen) в «компании а» в европе джинлабади
- •Как избежать трудностей при использовании концепции решения проблем (kaizen)
- •Мой опыт работы с концепцией решения проблем (kaizen)
Глава третья как управлять качеством, стоимостью и доставкой на рабочем месте gemba
Качество, стоимость и доставку нельзя четко отделить друг от друга. Скорее, они тесно взаимосвязаны. Нецелесообразно покупать некачественные товары, какой привлекательной ни была бы их цена. Бессмысленно предлагать товары или услуги хорошего качества и по привлекательной цене, если их невозможно доставить вовремя, чтобы удовлетворить потребности клиента, и в таком количестве, какое ему нужно.
Качество: больше, чем просто результат
В этом контексте качество означает качество товаров или услуг. В широком смысле, однако, это слово также означает качество процессов и работы, результатом которых являются эти товары или услуги. Можно назвать один вид качества качеством результата, а второй - качеством процесса. По этому определению, качество проходит все фазы деятельности компании — а именно через процессы разработки, создания, производства, продажи и обслуживания товаров или услуг.
Рисунок 3-1, диаграмма системы поддержки качества Toyota Machine Works, показывает, как предпринимаются постоянные меры по обеспечению качества в компании по производству инструментов. Можно сказать, что эта диаграмма показывает все ключевые шаги качества процесса. Начиная сверху вниз, Рисунок 3-1 показывает поток мероприятий от определения требований клиента через такие этапы, как Планирование Номенклатуры Изделий 1 (точка зрения клиента).
См. РИСУНОК 3-1. Диаграмма системы Обеспечения Качества.
Планирование Номенклатуры Изделий 2 (точка зрения производителя), Создание и Тестирование Прототипа, Мероприятия по Продаже, План Производства, Подготовка Производства, Производство, Клиентский Сервис, и Аудит.
Чтение диаграммы слева направо показывает вовлечение в данный процесс людей из различных отделов. Главное тело диаграммы показывает мероприятия, гарантирующие качество в каждом процессе. Здесь также появляется поток информации, относящейся к качеству. Например, под колонкой Менеджер Подразделения появляются четыре этапа Оценки Проекта (DR), означающие, что менеджер подразделения вовлечен во все этапы оценки проекта.
Колонка Конференция в Рисунке 3-1 показывает встречи и конференции, в которых соответствующие отделы должны участвовать на каждом ключевом этапе перед продвижением на следующий этап.
В последней колонке справа находятся стандарты, правила или документы, относящиеся к каждому этапу обеспечения качества. Эта диаграмма показывает, что до того, как на рабочем месте gemba начнут производиться товары, вступает в действие длинный список мероприятий по обеспечению качества. Например, в параграфах с 8 до 12 Стандартов и Правил (включая инструкцию по контролю над процессом, инструкцию по применению инструментов и калибровке, инструкцию по инспектированию, таблицу процесса Контроля Качества, инструкцию по стандартным производственным про цедурам, мою производственную инструкцию, и инструкцию по постоянному инспектированию) приведены типичные процедуры, обеспечивающие качество на рабочем месте gemba. Но диаграмма также показывает, что параграфы с 1 до 7 к началу работы на рабочем месте gemba были выполнены.
Мероприятия, проводимые перед началом действия рабочего места gemba (стандарты с 1 по 8), называются upstream management или управлением, основанным на работой над качеством до начала каких-либо действий на рабочем месте. Традиционно качество воспринималось как результат искусства мастерства, и относящиеся к качеству вопросы были сфокусированы в основном на рабочем месте gemba. В то время как мастерство остается одним из наиболее важных оплотов качества, люди все больше признают то, что качество в областях создания, идей товаров и понимания требований клиента должно предшествовать действиям на рабочем месте gemba.
Основные мероприятия на рабочем месте gemba имеют отношение к мастерству и редко достигают предварительного менеджмента, хотя основанные на системе решения проблем kaizen на рабочем месте gemba мероприятия происходят из применения политики менеджмента, которая в свою очередь также определяет потребность в предварительном решении проблем kaizen. Высшая администрация должна установить стандарты на планирование.
Правильное планирование на первый раз — принимая во внимание все нужды клиента, переводя это понимание в инженерные и конструкторские требования и выполняя заблаговременные приготовления к плавном началу работы — делает возможным избежать многих проблем на рабочем месте gemba в течение этапов процесса, а также в послепродажном обслуживании.
Разработка нового товара или создание нового процесса начинается с бумажной работы. Ошибки или неисправности могут быть исправлены шариковой ручкой, при этом не расходуются никакие средства. Неисправности, обнаруженные позже, на этапе производства или — еще хуже — после того, как товар был доставлен до клиента, требуют очень дорогостоящих исправлений.
Ввод в действие функции качества (QFD) является мощным средством, позволяющим руководству определить потребности клиента, перевести эти потребности в инженерные и конструкторские требования, и в конечном счете использовать эту информацию для разработки компонентов и процессов, установки стандартов и обучения персонала.
Системная диаграмма на Рисунке 3-1 показывает, что компания использует средства QFD в повседневных мероприятиях по обеспечению качества, указанных в правой колонке. Эти средства включают в себя таблицы Обеспечения Качества, представляющими собой матрицы, устанавливающие соотношения между такими пунктами, как требования клиента и соответствующими инженерными параметрами.
Upstream management или управление, основанное на работе над качеством до начала каких-либо действий на рабочем месте играет очень важную роль в обеспечении качества. С другой стороны, если условия на рабочем месте gemba не достаточно хороши, то компания не сможет насладиться всеми преимуществами наиболее эффективного предварительного менеджмента. Такая ситуация аналогична тому, как если бы какой-то человек создал сложный план по восхождению на Эверест, а потом обнаружил бы, что у него слишком слабые для подобного восхождения ноги.