61. Стратегический контроль

Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окру­жения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов.

Основное назначение стратегии – создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе.

Вообщем выработка стратегии организации состоит из:

1. Разработки нового и корректировки существующего стратегического плана;

2. Внедрения системы выполнения и контроля стратегии;

3. Анализа стратегических изменений в организации;

4. Разработки альтернативных сценариев развития компании;

Разработки бюджетов.

Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля.

Контроль — одна из функций управленческого процесса. Контроль означает наблюдение за действиями работников, точным следованием организации по выбранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необходимых коррективов.

Недостаток внимания к выполнению функции контроля или отсутствие необходимой информации могут привести к возникновению серьезных проблем.

Стратегический контроль - процесс наблюдения высшего и оперативного руководства за выполнением стратегии, выявление возможных отклонений и разработка путей по регулированию курса

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок. В которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Он точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и ещё одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передачи информации и её оценке.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация-это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения

Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения.

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы на будущего.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на её функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, следует отметить, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже измерять.

62. Эфф-сть страт упр-я

Страт упр-е подвергается пост критике. Осн критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда изменяется слишком быстро и пр-ие зачастую не имеет дост инф-ии д/адекватного прогн-ия и принятия страт решений. Кроме того высказываются опасения, что мен-ры не всегда м компетентно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планир-ия м погубить твореские идеи, причем наличие страт плана не явл-я гарантией успеха пр-ия на рынке.

На практике мен-ры многих пр-ий действуют довольно успешно на основании интуиции. Однако инт метод не м.б. успешен, когда ↑ размеры пр-ия, разрастается аппарат упр-ия и существенно изменяется внешн среда.

Возрастание коммерч рисков вынуждает мен-ров обращаться к страт упр-ию как к ср-ву сохранения конкурентн преимуществ пр-ия в динамичной внешн среде.

В целом м сказать, что эфф-ть страт упр-ия опред-ся тем, что она: обеспечивает компл сист взгляд на пр-ие и его внешнее окружение; облегчает принятие страт реш-й на осн исп-ия спец понятий, методов, подходов к сбору инф-ии; обеспечивает координацию коммуникации; помогает справиться с изменениями и провести изменения; дает возм-ть предвидеть тенденции развития бизнеса; помогает делать страт выбор и реал-ть страт-ю. Оценка эфф-ти реал-ии страт м проводиться по 3 уровням: эфф-ть реал-ии отд-х страт программ; степень достижения поставленных страт целей; степень соответствия поставленных целей интересам заинт лиц. Эфф-ть реал-ии страт программ опр-ся соотношением 4-х параметров: стоимость страт программ по сравнению с исходн бюджетом; сроки реал-ии по сравнен с запланированными; размер эффекта по сравнению с ожидаемым эффектом; объем посторонних эффектов, возникших при реализации конкр. программ.