3. Явление конкуренции. Характеристика конкурентной борьбы в бизнесе.

Конкуренция – состязание между товаропроизводителями за наиболее выгодные сферы приложения капитала, рынка сбыта, источники сырья. Конкуренция означает соперничество. Соперничают предприятия своими товарами на рынках. Покупатели выбирают определенные товары и тем самым отдают свои деньги соответствующим предприятиям. Поэтому конкуренция идет на всех стадиях изготовления продукции, начиная от идеи, конструкции и заканчивая упаковкой и обслуживанием покупателя.

Конкурентная борьба – способы поведения конкурирующих фирм на рынке с целью реализации своих конкурентных преимуществ. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли.

Конкуренция служит механизмом управления. Через спрос и предложение нужды потребителей (общества) доходят до фирм. Однако, именно конкуренция побуждает фирмы реагировать должным образом. Конкуренция также принуждает фирмы использовать наиболее эффективную технологию производства и поддерживать наиболее низкие затраты и цены. На конкурентном рынке фирма, не способная применять технологию, обеспечивающую наименьшие издержки, будет в конце концов вытеснена более эффективными фирмами.

При анализе конкурентов важны следующие факторы: выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз; прогноз будущих стратегий и решений конкурентов; предсказание реакции конкурентов на стратегию и действии фирмы; определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. М. Портером была предложена идея выделения стратегических групп конкурентов— это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

Существует множество путей конкуренции и стратегии предприя­тия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление кон­курентными преимуществами.

Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества со­здаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, кото­рыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данно­го бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект – это наша фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект – это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект – это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый нашей фирмой. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта – это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить.

При опреде­лении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запро­сы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспри­нимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских пред­приятий.

Стратегии конкуренции6

1.Лидер рынка. Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может при­менить одну из четырех стратегий конкуренции:

а)придерживаться стратегии инновации, базирующейся на принципе: «Сейчас мы лучше всех, однако когда-то кто-то сможет делать это лучше, так почему этим кем-то должны быть не мы». Такая стратегия предполагает, что лидер дол­жен стабильно иметь ведущие позиции в создании новых продук­тов и систем их доведения до клиентов.

б)использовать стратегию закреп­ления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок.

в)реализовывать стратегию кон­фронтации, предполагающую быстрые и направленные ответ­ные действия в отношении бросающего вызов. Средствами стратегии - ценовые выпады против атакую­щего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т.п.

г)задаться целью доставить бес­покойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать пере­манивать ключевых сотрудников и т.п.

2. Фирма, бросающая вызов окружению. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть до­статочно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм — захват дополни­тельных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм.

Воз­можны два выбора: атака на лидера; атака на более слабого и мелкого конкурента.

Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лиде­ра — недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе.

3.Фирма – последователь (следующая за лидером). Это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Применяется одна из следующих стратегий: Творческая сегментация рынка (Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами), Эффективно использовать НИОКР(Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек), Оставаться малыми(Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не диверсификации), Сильный руководитель (Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы).

4.Знающий свое надлежащее место на рынке (специалист). Ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, то есть его интересует больше качественная сторона доли рынка. Несмотря на то, что фирма определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара в целом она одновременно должна реализовывать стратегию следующего за лидером.