39. Определение эффективного портфеля продукции. Балансирование по фазам жизненного цикла.
Портфель продукции — это сов-ть отн-но самост. страт. единиц бизнеса (видов продукции), принадлежащих одному и тому же владельцу. Для того чтобы опред-ть, каков эфф-ый портфель продукции для предпр-я, используют портфельный анализ. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью к-ого рук-во предпр-я выявляет и оценивает свою хоз. деят-ть с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэфф-ые проекты. При этом оценивается относит.привлекательность рынков и конкурентосп-ть предпр-я на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании д.б. сбалансирован, т.е. д.б. обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хоз. ед-цами, располагающими нек-ым избытком капитала. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой МакКинзи («экран бизнеса»).
Одной из главных страт.задач предпр-я явл-ся проблема выбора сфер бизнеса, в к-ых оно намерено осущ-ть свою деят-ть. Это связано с обеспечением равновесия м/у краткосрочной и долгосрочной прибыльностью. Такое равновесие м.б. достигнуто, прежде всего, балансированием жизн.циклов (ЖЦ) изделий, к-ое состоит в последовательном сосредоточении усилий предпр-я на обеспечении произ-ва изделий, нах-ся в разных фазах ЖЦ.
Предпр А предпр Б
совпадение фаз балансирование по
жизненных циклов фазам жизненного цик
Из рис видно, что предпр-е А в краткоср.перспективе имеет значительно более прочное положение, чем предпр-е В, поскольку все обслуживаемые им изделия нах-ся в одной фазе ЖЦ. Для аналитиков это означает, что в одно и то же время объемы продаж по всем изделиям предпр-я А хар-ся одними и теми же тенденциями, к-ые и приводят к максимизации дохода предпр-я в каждый данный момент времени.
С другой стороны, если рассматривать долгосрочную перспективу, то можно сделать вывод о том, что предпр-е А может ожидать крах, поскольку все обслуживаемые им изделия придут практически одновременно к фазе спада. Поэтому в этом случае целесообразно балансировать ЖЦ изделий, т.е. создавать опред. усл-я для перманентного достижения максимального объема продаж по каждому изделию за счет их сдвига по фазам. Это означает, что по мере перехода изделий из фазы зрелости в фазу спада усилия предпр-я должны направляться на другое изделие, для к-ого намечается переход из фазы роста в фазу зрелости. Т.о., ясно, что ЖЦ продукта оказывает большое влияние на выбор корпоративной стратегии.
40. Синергизм. Методы анализа синергического эффекта.
В 60-х годах для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри организации была предложена рабочая концепция синергизма, которая по первоначальному смыслу представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности па основе взаимной поддержки различных СЗХ.
Источником синергизма может быть; использование одних и тех же производственных мощностей или общеорганизационных служб, например службы НИОКР, разрабатывающей новую продукцию для всех СЗХ, или общей сбытовой сети. Источником синергизма выступает также взаимодополняемость, когда определенные приемы управления одним подразделением (скажем, производственным) дополняют приемы управления другим (например, сбытовым).
Преимущества синергизма определяются как «2 + 2 = 5», т.е. суммарная отдача всех капиталовложений организации выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее отделениям (или СЗХ) без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.
В последние годы концепция синергизма получила расширительное толкование: формула «2 + 2 = 5» дополнилась понятием возможного негативного синергического эффекта «2 + 2 < 4» особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2 + +2 < 4» объясняется тем, что у некоторых организаций в составе набора СЗХ появляются зоны, резко отличающиеся от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.
Выбирая степень синергизма для конкретной организации, ее руководство должно исходить из трех соображений: 1. Есть ли у данной организации традиция использования синергического эффекта, 2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает ее высшее руководство и какого рода управленческим опытом оно располагает (пригодным для конгломерата или для синергического предприятия), 3 Какие императивы будут задаваться условиями внешней среды.
В целом, чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.