34. Матрица выбора стратегии (Бостонская и Мак-Кинси)

Выбор стратегии является центральным моментом в управлении развитием организации, определяя важность, вариантность и продолжительность ее последствий.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокраще­ния или прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др.

Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме.

Наиболее известны матрицы портфельного анализа – матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) и матрица Мак-Кенси. Матрицы предназначены для оптимизации деятельности организации в краткосрочной перспективе.

«Матрица БКГ» — матрица «рост-доля рынка», разработанный ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group. Главной целью использования матрицы БКГ является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы.

Матрица БКГ (рис.1.) состоит из четырех квадратов, по горизонтальной оси фиксируются значения относительной доли рынка, по вертикальной — темпов роста рынка. Параметр «доля рынка» определяется как доля рынка компании, деленная на долю рынка ведущего конкурента. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, что служит показателем ожидаемого роста доходов. Доля рынка отраслевого лидера превышает единицу; если этот показатель равен 2, значит, доля рынка, принадлежащая лидеру, вдвое больше, чем у ближайшего соперника. «Темп роста» базируется на прогнозах продаж продукции в отрасли, основанных на анализе жизненного цикла отрасли. По европейским меркам темпы роста рынка, превышающие 10 % в год, являются высокими.

Рис 1. Матрица Бостонской консультационной группы

При помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны:

• «Дикая кошка» . Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей.

• "Звезды". "Звезда" - это лидер на рынке с высоким темпом роста.

• "Дойные коровы". Когда ежегодный темп роста рынка снижается до величины менее 10%, звезды" становятся "дойными коровами". Их называют дойными коровами" потому, что они приносят чистую прибыль.

• "Собаки". "Собаками" называют такие товары, у которых невысокая рыноч­ная доля на рынке с низким темпом роста.

Нa рис. пyнктиpнaя линия пoкaзывaeт, чтo "Дикиe кoшки" пpи oпpeдeлeнныx ycлoвияx мoгyт cтaть "Звeздaми", a "Звeзды" c пpиxoдoм нeизбeжнoй зpeлocти cнaчaлa пpeвpaтятcя в "Дoйныx кopoв", a зaтeм и в "Сoбaк". Сплoшнaя линия пoкaзывaeт пepepacпpeдeлeниe pecypcoв oт "Дoйныx кopoв".

Матрица БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности организации в соответствующих хо­зяйственных зонах:

• оберегать и укреплять «звезды»;

• избавляться по возможности от «собак», если нет веских причин для их сохранения;

• ввести жесткий контроль капиталовложений и передачу избытка денежной выручки «дойным коровам»;

• осуществить специальное изучение «диких кошек» для установления, не смогут ли они при определенных капи­таловложениях перейти в разряд «звезд».

Матрица БКГ помогает: принятию решении о намеченных позициях на рынке, распределению стратегиче­ских денежных средств между СЗХ в будущем. Однaкo нeoбxoдимo oтмeтить, чтo пpeждe, чeм иcпoльзoвaть для aнaлизa мaтpицy БКГ, вaжнo yбeдитьcя в тoм, чтo pocт oбъeмa пpoизвoдимoй пpoдyкции мoжeт быть нaдeжным пoкaзaтeлeм пepcпeктив paзвития, a oтнocитeльнyю пoзицию фиpмы в кoнкypeнтнoй бopьбe мoжнo oпpeдeлить пo ee дoлe нa pынкe.

Таким образом, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, фокусировать внимание на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указать на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации, что является главным достоинством данной матрицы.

Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения (основные недостатки):

1. Низка размерность матрицы (2 на 2). Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка – не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.

2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая назва­ние «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

Матрица McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформи­ровался в данной модели в «привлекатель­ность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение бизнес-единиц. Матрица Мак-Кинси предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля. Матрица представлена на слайде. Как видно из матрицы верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.

В применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Как видно из матрицы (рис. 3), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития [14].

Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:

• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следо­вать за развитием рынка;

• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

• деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться су­щественного конкурентного преимущества.

Основные общие недостатки методов портфельного анализа, ко­торые присущи и матрице McKincey:

• трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рын­ка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

• субъективность оценок позиций СХЗ;

• статичный характер модели;

• слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стра­тегий из множества вариантов.